July, 2013的文章

管理回饋 ─ 避免越跟人聊,越不知所措

July 31st, 2013

Mentoring

前幾天一位剛從 appWorks 育成計畫畢業的創業者來找我聊天,坐下來第一句話就是:「Jamie 我好苦惱。」問他怎麼了,原來是 Demo Day 之後好多潛在合作夥伴、投資人、前輩找他去聊天,每個人都很喜歡他在做的事情。但聊到接下來要走的方向,每個人都給他不一樣的意見。A 說他該往東,B 又說往西才是最有潛力的,每個人的說法聽起來都很有道理,搞得他非常迷惘。

「這件事沒有正確答案。」我劈頭就說 ── 當然,他看起來又更迷惘了。

但事實上它真的沒有正確答案。路線的選擇,也就是市場策略的選擇,當然是無法事先知道結果的。如果給你這個建議的 Mentor 本身是業界很有經驗的前輩,那或許他的預測會準一些,但還是很難超過一半的機率  ── 穩賺不賠的生意人家自己做就好了,沒必要介紹給你。況且除了市場之外,還有「能力」與「熱忱」這兩個因子 (請參考創業金三角)。如果這是一個你沒有熱忱的方向,或是你的團隊 DNA 無法勝任的策略,那講再多也是白搭。

所以你必須要能夠判斷聽什麼,不聽什麼。

Fred Wilson 前幾天的 Mentor/Investor Whiplash 給了我靈感,簡單來說,就是用 Strategy-Execute-Think 循環去追蹤每個 Mentor 給你的意見。我把 Fred 的主意延伸成以下的 4 階段方法:

1) 開一個 Google Spreadsheet 然後開始追蹤每條 Mentor 給你的建議,把它們加上「產品」、「市場」、「業務」、「管理」、「財務」等等分類,寫下你覺得這個策略的優點與缺點在哪裡,並且幫它打上一個分數。

2) 放一個欄位記錄這些人是「業內」還是「業外人士」,是不是「創投」。再放一個欄位記錄「折扣」── 業外人士的意見要先打折,創投的意見往往要打更多折。

創投常常說你的東西市場太小、太 Local、不夠 Global,事實上是因為他們只能投有規模的東西,因此想盡辦法逼你去做大,這樣他們才有機會參與。大多創投也缺乏實際的創業經驗,因此沒有「時間」這樣的概念。他們不知道今天先在 Local 成功,明天才有機會變成 Regional,接著很久很久以後或許能成為 Global ── Facebook 從小小的哈佛校園開始,花了整整兩年的時間,也只是散佈到了全美國的大學而已。成為「全球性」平台,那是 08、09 年,創業近 5 年後的事情了。

3) 從 1 & 2 整理出「加權分數」高的策略,再從中選擇你真心相信、有能力做到的去執行。執行後當然還要聆聽市場的聲音,再不斷的修正 ── 如果發現市場與 Mentor 的意見相左,那通常應該以市場的意見為準。

4) 每隔半年或一年,回去看看那些你當初沒有採用的策略,讀讀你原先寫下的優缺點,與給他們的分數,想想自己當初的判斷是正確還是錯誤,如此重複可以校正你判斷的能力。

這似乎是一個相當不錯的工作循環,不過還要試試看才知道其中的優缺。我從今天開始會來實際使用,將來有什麼新的心得,再與大家分享。

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(Photo via ptital, CC License)

郭家兄弟值得年輕創業者學習的地方

July 30th, 2013

Kuo Brothers

昨天《工商時報》非常關注網路產業的英煒用頗大篇幅報導了郭家兄弟成功募資的新聞,文中也提及了 appWorks 對本次投資案的參與。

雖然這由是我的合夥人 Nice (程九如) 所主導的案件*,但近身觀察了這次郭家兄弟非常有效率的募資經過,我認為背後有許多值得所有創業者學習的地方,在這邊提出來供大家參考。

*appWorks 是採「合夥人制」的一個創投,每個投資案會由其中一位合夥人帶頭投資

首先,這次郭家兄弟的增資,前前後後約莫只花了三個月的時間。無論在台灣或在矽谷的創投案件,這樣時間是非常非常短的。能夠這麼有效率的完成一次募資,我認為有以下幾個重點:

Trust

郭家兄弟與我們認識超過兩年了,過程中我們一直在關注 Jerry & Andy 的創業歷程。Jerry 幾次來 appWorks 演講,都非常大方的分享他們的創業故事與近況,也很熱心的幫助我們正在育成的年輕創業者。去年中他們出書記錄創業人生,也邀請了我為他們寫序。因此當這次得知他們在募資時,跨越初期的信任門檻是非常迅速的。

Traction

講到新創團隊募資,信任之上,最重要的就是 Traction。郭家兄弟推出敗衣網一年,好魚網半年,兩者皆繳出了很棒的成長曲線,營運效率也不斷的在提昇,這對創投而言往往是最重要的投資原因。

Track Record

郭家兄弟有將百萬網友團購成功出場給 Groupon 的經驗,在 Groupon Taiwan 更累積了把公司經營至數十億營業額,上百人團隊的歷練,這樣的 Track Record 對於創投而言也是大大的加分。

Team

雖然 Jerry & Andy 是郭家兄弟的招牌,但事實上 Kelly & Cindy 也在團隊中扮演非常關鍵的角色。我們的經驗是兄弟或夫妻一起創業,往往不是大好就是大壞。郭家是「兄弟夫妻」全部一起創業,並且這些年下來還能持續維持團結,是非常難能可貴的組合。

Execution

經過這麼多年的磨合,郭家這個團隊的執行力已經到了相當極致的程度。他們只要三個禮拜就可以把一個商業模式做出來送到市場測試,接著約三個月的時間就可以決定這個模式值得繼續做還是需要 Pivot。這樣的時程說起來容易,但要真實實踐起來其實需要執行力非常高的團隊。

上述這些創投普遍認同的關鍵,是郭家此次增資案能夠如此順利進行的原因。而以下的這些思考點,則是讓 appWorks 積極參與本次投資案的原因:

台灣 + 網路

appWorks 存在的目的,是協助推動台灣網路產業的發展。我們認為郭家兄弟如果能夠成功,將會是所有網路創業者的示範。因此出錢出力提昇他們的成功機率,是 appWorks 應該做的事情。

二度創業

我常說矽谷之所以是矽谷,最重要的原因之一是它強大的創業者 Recycle 活動。當一個創業者第二、第三次創業,他會帶著之前所學到的種種教訓,不僅這次創業的成功機率更高,也能夠把這些教訓傳遞給新加入的成員,讓整個社群的創業能力都向上提昇。因此,我們認為台灣如果要成為東南亞矽谷,則鼓勵創業者二度、三度創業是非常重要的,這也是我們投資 Jerry & Andy 的另一個原因。

最後,appWorks 非常榮幸能夠參與這次郭家兄弟的增資,在此恭喜 Jerry, Andy, Kelly 與 Cindy 又寫下了另一個創業的里程碑。我預祝他們事業蒸蒸日上,為消費者提供更多美好的服務,也為他們的員工創造更美好的生活。也祝福他們將來能夠真的掛牌上市,鼓舞更多年輕創業者加入網路這個充滿希望的新興產業。

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創業 CEO:「人醉我醒」才能有好策略

July 29th, 2013

Stay Calm

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

好策略產生於獨立且細心地情勢評估,把個人擁有的內幕導向謹慎設立的目標。壞策略追隨群眾,用流行的詞彙去取代內幕。

歡迎來到最後一次的 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會,今天我們要討論第十八章 Keeping Your Head (維持理性),並且為這次的讀書會做最後的總結。

Global Crossing 案例

「成本」是個麻煩的概念。講起來好像是商品帶有成本,但事實上那是一個容易誤導人的邏輯跳躍。商品其實沒有成本,「選擇」才有成本。選擇多製造一個產品的成本通常被稱為「邊際成本」或是「變動成本」,選擇一整年用固定速率生產的 (每單位) 成本叫做「平均成本」,選擇建造一個廠房並且用固定速度生產的 (每單位) 成本叫做「長期平均成本」。

Rumelt 的這段話驚醒了我夢中人。一直以來,我只有思考到因為選擇所「放棄」的機會成本,但從來沒有用選擇所「招致」的執行費用去思考過成本這個概念。從這個角度看過去,選擇與成本之間的關係就完全了。當我們選擇了做某件事情,自然會產生相應的費用,並且需要放棄很多其他的機會。成本是選擇所招致的,商品與費用只是選擇的副產品罷了。

與 George Gilder 的預測相反的,海底電纜的網路流量成長比路上流量慢多了。多數的網路流量是本地的,而非跨國的。更重要的,對「高反應速度」的需求讓許多大流量網站在各城市都設置伺服器,更進一步減少了國際頻寬的需求。

網路的規格是全球統一的,其基礎建設也是全球串連的,但在那之上,網路服務本身卻往往是非常在地的。除了每個地區都有文化的差異外,網站的反應速度事實上非常非常的關鍵,這也是為什麼 CDN 與本地的 IDC 永遠會有生意的原因。

2008 金融海嘯案例

從眾性 ─ 當我們對某件事不清楚時,先觀察別人的行為或許是一種務實的方法,假設他們之中至少有某些人擁有我們所缺乏的知識。但如果大家都在模仿別人,則這個「相互校正」的流程將會導致整個組織裡的每個人都在從事一樣無知的行為,或是盲目的相信其他人有在注意基本面。

雖然 Rumelt 是用華爾街的案例來點出「從眾」(Social Herding) 與「內觀點」(Inside View) 發生的機制與容易導致的問題,但事實上這兩個人性缺陷不只存在金融圈,在網路圈與創業圈,我也經常觀察到類似的習性。

最典型的從眾就是當創業者說「我也要做一個 App,因為大家都在做 App」,或是當你看到台灣大大小小的軟硬體科技公司天天把「雲端」、「大數據」掛在嘴邊,只是因為這些「概念」很流行。模仿是人類的天性,跟大家做一樣的事情更是被 16 年教育烙印進我們脊椎的反射,但在競爭的商業世界,這往往不是最好的策略 ─ 成功了,你頂多得到非常普通的報酬,失敗了,你卻得跟大家一起埋葬。

內觀點 ─ 傾向忽略重要的相關資訊,一昧相信「這次的狀況與之前不同」… 我們知道幾乎所有的新餐廳都會失敗,但每個創業者卻寧願相信自己的新餐廳是不同的。

內觀點其實就是「無知的樂觀」,初創業者常常覺得前面的創業者失敗是因為他們太笨,因此沒興趣去對他們失敗背後真正的原因做徹底的研究,卻只盲目的相信自己比較聰明、比較屌,我只要把這個東西搞出來就成功了。但事實上,如果你在創業圈待得夠久,就會發現這些 Pattern 一而再,再而三的發生。但有趣的是,無論你再怎麼跟初創業者說,都沒有用。他們必須要自己狠狠的跌一跤後,才會醒來。

從眾性讓我們以為一切都很 OK (或都不 OK),只因為其他人都是這麼說的。內觀點則讓我們忽略了來自其他時間、地點的教訓,盲目的相信我們的公司、國家、新科技、新時代是不一樣的。把這些思考上的偏差擊退是非常重要的,你可以花更多時間研究來自真實世界的數據 (嗯,但要記得研究機構的報告不一定是來自真實世界的數據),可以幫助你推翻大家鸚鵡般複誦的同一件事情,你也可以花時間研讀歷史,並且向其他人在其他地方做的事情學習。

結論

讀完 Good Strategy Bad Strategy,除了讓我更深入理解了「策略」的核心精神,也讓我完全體會了為什麼大家會稱 Rumelt 為「大師」 ─ 原因不在他思想上的犀利,而在他能夠把這些犀利的思想用非常容易理解的文字,確實的傳達給學習者。

獨立卻不詭異,質疑卻不令人厭煩,是做人最難的事情。

生活在這個世界上,理解並且能夠引導「人性」永遠是最難的課題,也是身為 CEO 與策略思考者最大的挑戰。我從 Good Strategy Bad Strategy 裡面學到很多這方面的觀念與方法,因此花了這麼多的篇幅跟大家討論這本書。希望這三個月來的線上讀書真的有給你帶來很多啟發,我們下回見了。

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(Photo via haniamir, CC License)

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