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創業 CEO:別讓行銷與業務成為敵對的部門

October 7th, 2014 by Jamie

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歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

在大公司,行銷與業務常常是勢不兩立的部門。業務認為行銷只會花錢,用一些虛無飄渺的方式衡量表現。行銷認為業務蠻橫沒品味,常常胡亂答應客戶的要求,打壞既定的遊戲規劃,甚至還會為了達成自己的業績破壞產品的行情。

這其實是很有趣的現象,因為當你靜下心來仔細想想,企業當初為什麼要設置這兩個部門,其最終目的其實是一致的,那就是提昇公司的短、中、長期業績。但日子久了,因為被分配到不同的階段性任務、因為人性、因為本位、因為主管爭地盤,這兩個應該緊密合作的部門,卻經常形成嚴重的對立。(註)

更糟糕的是,我發現許多創業 CEO,尤其是受過大公司荼毒的,往往需要花好些功夫,才能 Unlearn 這個邏輯,意識到在新創公司中,行銷與業務應該是緊密整合的。

當然,意識到這兩個部門必須密切配合還不夠,身為 CEO 的責任,就是去設計好的結構,確保這兩個部門真的能夠通力合作。

實務上,在 AppWorks Startups 中,我觀察到不少好的設計。

讓行銷專注在「產生有效的 Leads」

行銷的優勢是容易透過媒體觸及廣大的人群,但缺點就是多數的觸及往往是無效、浪費的。因此,在缺乏資源的新創,行銷應該聚焦在產生有效的 Leads 給業務。所謂有效的 Leads,也就是容易成交的潛在客戶名單。這個比率或許是每十筆有一筆成交,或許是每二十筆有一筆,端看你的商業模式。把行銷的 KPI 放在 Effective Leads 有一個好處,那就是讓他們更在意後端有沒有成交,而不只是過早去盲目的放大知名度。

讓業務更在意毛利

當營業額是業務表現的唯一衡量,那麼他們為了成交,很容易便以削價競爭作為手段,或是胡亂答應客戶的要求,造成成本的上升。當毛利也成為他們 KPI 的一部分,甚至是全部,那麼這些情況就會改善許多。

讓商品開發扛業績

像是電商、遊戲發行等「通路型」商業模式,往往會由業務 (或稱 BD) 團隊負責去產品開發,進來後再由行銷透過網路推廣把它們賣給消費者。在這樣的模式裡面,業務開發進來商品的產品力,往往決定了業績的 70%,而行銷的推廣工作,則只是剩下的 30%。所以如果負責開發產品的業務,對於產品的市場性缺乏敏感度,那麼只會讓平台空有一堆商品,卻無法創造好的業績。因此這個題目的解答,就是讓最終銷售量成為業務的 KPI。

統一管理行銷預算

最後,當你旗下有許多產品時,每個開發的業務或是 RD,都會希望有更多的行銷預算投放在他們的產品上,來增加他們產品的用戶、業績。但從一個公司的角度,行銷預算是有限的,應該被分配到行銷效率最高的產品之上。所以,在短期之內,行銷預算應該由 CEO,或是行銷長統一管理,來確保預算不會因為人的本位,被浪費在無效率的地方。

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歡迎來 AppWorks Accelerator Class #10 跟我們一起學習新創組織設計

註:用比較純粹的觀點去看,品牌、客戶滿意度、口碑、通路,最終還是得回饋到業績,才值得企業長期繼續投資

(Photo via enki22, CC License)

  • BD的KPI的確是應該跟業績掛勾, 這是決對正確的.
    而在電商實務上, 業績可以被設定成間接的關係, 例如BD揹負每個供應商所貢獻的庫存(可販售商品數),搭配商品的銷售效率.

    有這樣的體悟是最近 Niceday 實施 OKR 這個目標管理方式. 在OKR裡每個業務單位間接背負不同責任, 但最後達到公司唯一的集體目標, 業績. 這樣做幫助每個單位聚焦, 而且各自的KPI也能夠被獨立歸屬.

  • 嗯,如果能設計出所有人的 KPI 乘起來等於組織的 KPI,且每個人優化自己 KPI 的同時不會傷害其他人的 KPI,就是一個神系統了

    By the way, OKR 的基本精神是不要拿來當 KPI 用哦

  • Niceday 的 OKR 是朝這方向建立的, 但仍需要時間來證實, 及執行力來推動. 我把BD的KR說成KPI了, 我們目前除了 OKR, 沒有導入其他的指標性人員評估機制. 組織唯一KPI就是整體的業績吧^^

  • In- Laws

    我比較常遇到的是PM 跟 Sales team 對戰ㄟ

  • Scolor

    當毛利也成為業務 KPI 的一部分時…業務可能會採取薄利多銷的策略,要求產品部提供更多的產品,造成業務跟產品部之間的對立…~”~

  • 那就得用毛利率去影響,沒有放諸四海皆準的答案,只能依每個商業模式的特性去調整

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