April, 2015的文章

政策不是我們進步的障礙,台灣官員的無知與幼稚,才是

April 29th, 2015

中國工業信息部副部長懷進鵬

這幾天在北京參加 GMIC 全球移動互聯網大會,昨天聽了對岸工信部副部長懷進鵬的開場演講 (註),真是不勝唏噓。

以下先節錄他講話的重點 (全文):

移動互聯網將創造與眾不同的新世界。

我個人覺得互聯網及其以前技術給我們提供了正向整合生產力要素和技術發展的空間,而移動互聯網正在創造逆向聚合生產力要素,這會給我們帶來一個完全不同的新世界,所以我想說的第二句話是Mobile everything will make difference。

它會顛覆或者改造我們傳統產業的生產要素,從過去 B2C 以及傳統的 4P 製造方式,以渠道、廣告、生產、分發產品形成一個連接所有消費者,根據消費者需求設計,通過定制生產到配送和維護,這是一個全新的方式。

這種方式源於移動互聯網世界創造力無限和它的想像空間的無限。逆向整合生產力要素將會成為移動互聯網未來發展新的生機。特別是在今年人大會議中,克強總理在兩會報告中特別提到中國製造 2025 和互聯網+,不論是互聯網+還是+互聯網,中國的互聯網+將創造互聯網的新奇蹟,支撐大眾創業萬眾創新的發展,也為我們未來在移動互聯網上形成中國的時代世界的期待。

簡單來說,懷進鵬認為 Mobile Internet 的發展,將會讓廠商更深入、更即時的掌握消費需求,而回過頭去顛覆傳統無效率的「計畫生產」模式,形成新的「個人化製造」典範。也就是說,他相信 Mobile Internet 的發展不僅是媒體的改變,更將成為產業結構徹底顛覆的底層要素。

我認為這是非常精準的描述,而且這個顛覆已經開始發生。

反觀台灣的工業局,是如何善用網路力量的?(節錄自)

經濟部工業局「魅力品牌鞋力起飛計畫」團隊特別策畫大甲媽遶境商品臉書推廣活動,也正式上線;只要臉書朋友們在 3/31 (二) ~ 4/5 (日) 20:00 期間,到工業局 Facebook 粉絲頁參加遶境好禮大方送抽獎活動,在「工業局臉書粉絲頁」按讚成為粉絲後並設定公開分享,並於留言處留下”平安袋著走、一起瘋媽祖!!”,就有機會把限量版的「大甲媽遶境束口袋」、「大甲媽純棉紗布運動巾」等獎品免費帶回家!!!

當然,在 Facebook 成立粉絲團,請民眾來按讚、分享,也沒有什麼不對,但這就有點像如果我們有生產石油,但卻只拿來燒火取暖,而沒有用來發展現代化工業、運輸、電力、建築一樣。

官員的這個行為背後,我認為,是對於產業典範轉移的無知,以及對於國家級戰略的懶散與幼稚,所以他們只在乎「婉君是誰」,只會問「如何透過網路,讓年輕人更了解政府的政策」,而從來沒有問,如何領先全球發展 Mobile Internet 這個戰略級行業,再透過它去改造各行各業,來創造台灣未來 20 年的長期競爭力。

再這樣下去,我們不僅永遠看不到對岸的車尾燈,更可能被世界遠遠拋在後面。

痛定思痛,趕快醒來吧,各位!

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註:工業和信息化部簡稱,為網路產業主管機關

創業 CEO / 層層堆疊,不斷升級競爭力

April 28th, 2015

Corporate Competency by Jamie

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

身為創業 CEO,當你達到 Product-Market Fit、找到 Scalable Business Model,你會發現,不僅用戶開始增加、媒體開始注意你,大大小小的競爭對手,也紛紛從各種方向冒出來。

這時你不能停在這裡,必須要繼續前進,建立更高的門檻、更穩固的長期價值。

在 PubGame、EZTABLE、91APP、uitox、udn.com 等多家正在從 1 努力往 100 前進的網路公司擔任董事這些年來,我經常必須與這些 CEO 們探討,如何建立更高的競爭優勢。這也讓我一直在思考,如何更有系統的去定義企業競爭力的來源。

經過反反覆覆的草稿、重畫,我做出了這張表,希望能在累積企業競爭優勢路上,為大家提供些導航。以下,讓我們先來解釋一下它的涵意。

Layers 的意義

分為這些階層,有幾個想表達的意思。首先,越往上層的競爭力,往往越難取得,產生的價值相對的也就越長期、越難複製。另一方面,上層的競爭力,往往必須基於下層的競爭力,無法直接跳躍取得。

Layer 1 自身能力

Layer 1 是自身的能力,在知識密集的網路產業,思考力、生產力,以及速度,是基礎競爭力最重要的來源。但同一時間,只要假以時間,這些能力通常都可以被複製、被趕上。

Layer 2 產品

基於自身能力,可以打造出很受市場歡迎、自己會賣自己、客人一用就愛上的產品,這就是產品力。但跟自身能力一樣,產品還是相對容易被複製。

Layer 3 平台粘性

基於受歡迎產品之上,可以建立非產品核心功能的平台粘性,例如:網路效應 (Facebook)、平台效應 (PChome 購物),以及搬家成本 (iPhone)。有了這些價值來源,即使競爭對手完全複製你的產品,也無法輕易複製這些平台價值,因此,你的優勢會穩固許多。

Layer 4 核心商業模式

網路效應、平台效應與搬家成本是極難複製的優勢,但實務上還是有可能被趕上,舉例來說,WhatsApp 就透過行動快速累積了 8 億人間的連結,眼看就要與 Facebook 的 14 億用戶等量齊觀 (註)。因此再往上,企業還要追求更長期,更難複製的優勢。

這個階層我稱為核心商業模式,並且放上了三個較常見的競爭力來源。

上下游優勢,也就是對於上游關鍵原物料的獨佔力,以及對於下游關鍵通路的影響力。上游優勢可以讓對手幾乎無法生產一樣的產品 (這也包含了專利),下游優勢則是讓對手無法進入通路去一起競逐消費者。

成本優勢就是基於規模、管理能力,而產生的絕對成本優勢。這會讓對手除非燒錢,否則幾乎無法在同一個價格區間與你競爭。

通路力是讓自己成為別人產品、品牌、廣告的通路,也就是成為接觸消費者的最後一哩,因此取得無可替代的戰略位置。

Layer 5 品牌力

比核心商業模式更長期的競爭力來源,我認為,是品牌力。其中,我又把品牌力分為產品品牌力與企業品牌力。產品品牌力,是讓顧客自動自發偏好你產品的能力,而企業品牌力,則是讓媒體、大眾、政府等群帶,自然偏好你的企業、你的訴求,你未來產品的能力。

Layer 6 進階商業模式

最後,我把最難取得,也最難複製的競爭優勢,歸類為進階商業模式。第一是資本優勢,也就是與資本接軌,取得籌碼上的優勢,可以透過割喉戰、併購等進階手段,擊退、收編對手的能力。第二是雇主力,也就是像 Google、Facebook 一樣,長期成為一流人才的首選企業,能夠有生生不息、越來越強的戰鬥力。第三是延展力,也就是基於既有商業模式之上,再延展出有綜效的新產品、新商業模式的能力。

不斷升級

所以,身為一個創業 CEO,為了不斷維持與競爭對手的差距,增加組織的存在價值,你必須持續提昇你的優勢,一直往更長期、更有續航力的競爭力前進。而我畫的這張地圖,當然不會是完整、完美,但希望能提供你一些參考。

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註:還好 Mark Zuckerberg 把 WhatsApp 買下來了

品味 / SnapPower Charger USB 插座,令人激賞的向下相容設計

April 24th, 2015

snappower charger

歡迎來到每週五的「品味」專欄,在這裡,我分享我看到的種種美好。

這個專欄的長期讀者,大概都知道我特別欣賞簡約優雅、向下相容,又容易上手的好設計。

今天在 Kickstarter 上又讓我看到了一個,美國猶他州設計師 Jeremy Smith 的作品,一個完全無需設定、接線,幫助消費者把傳統插座一秒加上 USB 充電孔的面板,請欣賞它的介紹影片。

SnapPower Charger: A USB charger in a coverplate – no wiring

影片中可以看到,Jeremy 與他的夥伴們巧妙運用了電極設計,讓 SnapPower Charger 可以從原本插座座心的周圍螺絲上,取得 USB 供電所需要的能量。也因此,絕大多數情況下,消費者只需要把面板換掉,就可以馬上享用新添的 USB 充電孔,簡直就跟魔法一樣神奇,真是非常令人激賞的設計。

而 Kickstarter 社群看來也有同感,SnapPower Charger 登場 3 禮拜,已然募破 72 萬美金,超過原定目標達 20 倍。事實證明容易安裝、容易上手、向下相容的好設計,不僅令人讚嘆,也可以在市場上獲得好成績。

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