February, 2016的文章

品味 / 賣便當盒,不如賣生活型態

February 26th, 2016

Prepd_Seamless_Tracking_2_00

歡迎來到週五的「品味」專欄,在這裡,我分享我看到的種種美好

近期在 Kickstarter 上最讓我跌破眼鏡的,是 Prepd Pack 這個重新發明午餐便當盒的提案,目前為止已經獲得超過 1 萬人支持,贊助高達 134 萬美金。

跌破眼鏡的原因,是因為這便當盒實在不是什麼令人驚艷的方案,只是一個可以彈性放入模組化密封盒的設計而已,況且大便當盒與小密封盒的風格,老實說相當不搭。

到底為什麼它可以得到這麼多人支持,募得如此多的資金?請你先看看影片:

Prepd Pack – The Lunchbox Reimagined

原來,盒子之外,重點是 App 與食譜,引導你方便的準備,營養健康又好吃 (他們自己說的),份量剛好可以放進這些密封盒的食物。

換句話說,這提案賣的是內容、是軟體,是一種生活型態,而不是便當盒。而顯然這樣的生活型態,有 1 萬多人的嚮往,因此這提案得到了 134 萬美金的資金支持。

所以這案例告訴我們,很多時候,賣便當盒,還不如賣一個生活型態。

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創業 CEO / 比的是整體戰力,不是執行長個人風采

February 25th, 2016

Team Sport

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

這個網誌的長期讀者就知道,我近年來很少評論台灣的網路公司,因為那總會引起不必要的反作用力。不過昨天得到的這個領悟相當大,很想跟各位分享,國外又很少類似的案例,只好硬著頭皮寫下這篇文章。就麻煩各位用比較超然的角度,以理解概念的心態來讀,重點是得到啟發,而不是案例本身是不是完美無缺。

昨天一位記者朋友來找我聊創業家兄弟,因為她感到相當疑惑。

表面上看,這家公司實在沒什麼特別了不起的地方。它的 Apps網站介面,相當普通;它賣的東西,沒什麼爆點;它旗下的服務名稱 ─ 生活市集、好吃宅配網、大折扣,幾乎是菜市場式的直白;他們 Apps 的 Logo,甚至會讓你懷疑是不是用小畫家做出來的。

kuo_brothers_apps

但如果你看看這家公司的經營成績,卻是出奇的好。一般台灣平台型電商新創公司,成長再快,跨越 10 億營收門檻也要 3-4 年,30 億門檻則要 5-7 年。更重要的,往往要 6-8 年的投資 (虧損、燒錢) 期,才能開始展現年度獲利。

然而創業家兄弟 2012 年 5 月創立,2014 年營業額就已經突破 14 億,並且開始獲利。到了今年 1 月,月營收已經來到 3.3 億,換句話說,沒有意外的話,創業第 4 年就會突破 30 億規模門檻。

沒有特別驚人之處的產品技術,也沒有特別驚人之處的商品、消費體驗,為什麼創業家兄弟市場成績卻如此的突出?我這位記者朋友推理的結論,那一定是創辦人有驚人之處。

結果他與創業家兄弟創辦人 Jerry (郭書齊) 約了時間採訪,聊完之後,她發現 Jerry 的確很清楚自己在做什麼,對於電商的經營也講得出一番道理,但如果把他跟像是 PChome 詹先生、91APP 的電商教父何英圻,或是 Payeasy 的林坤正總經理等前輩相比,Jerry 幾乎可以說是樸實,實在讓她講不出來有什麼特別的 Vision、領袖特質,或是個人魅力。

這就讓她非常奇怪了,這家公司的表現是如此出類拔萃,但卻講不出來為什麼,怎麼有這麼詭異的事情。

於是她跑來找我,創業家兄弟的投資人聊聊。

我直覺的答案是「執行力」,創業家兄弟這公司的執行力,是我看過網路公司裡面最頂尖的。但這不是個好答案,因為執行力是結果,不是原因。

原來是一台 Toyota

於是記者朋友繼續追問我,我也就跟她邊聊邊想。聊了一陣之後,我大腦中有條線路突然打通了,啊,創業家兄弟是一台「Toyota」。

一台 Toyota 汽車,外表平凡無奇,拆開來看每個零件也平凡無奇。但當你把整台車組合起來,卻變成長期盤據多國銷售冠軍的超熱門車。為什麼?因為 Toyota 這個概念不能拆解來看,整個 Toyota 系統所產生的全體戰力,才是重點。

創業家兄弟也是同樣的道理。當其他電商公司有很多部門、同仁間的訊息同步、步伐同拍、方向一致,甚至是利益衝突、專業經理人把自己生涯目標凌駕在公司之上等等問題,創業家兄弟的公司上下,在我的觀察,幾乎沒有出現過類似的問題,差別就在這裡。

換言之,當別的公司浪費很多能量在內耗,創業家兄弟的能量,最有效率的推動公司往既定方向前進。因此,他們展現出來了超人的執行力。也因此,他們產生了幾乎令人無法置信的市場成績。

當然,這樣講還是太玄,為什麼創業家兄弟的整體戰力特別好?我的記者朋友繼續追問。我們又討論了一陣子,以下是我得到的幾個關鍵因子:

1. 減法中心思想

在創業家兄弟裡面,Jerry 負責扮演執行長的角色,而他的中心思想,如果你跟他聊過的話,幾乎就是「務實」、「建立商業模式」與「成長」三個詞可以涵蓋。他不喜歡出名,因此沒在經營個人品牌、極少接受訪問、也不太出席演講。他已經有 Track Record (先前戰績),且只跟熟悉的投資人募資,因此兩輪增資都不需要跑 Roadshow (路演)。他只在乎商業模式的效率,因此不會單以產品美觀、商品數量,或是成本結構去評估一個新垂直可不可以繼續經營。當一個商業模式確立,那麼接著他就專注在讓它健康的成長。換言之,Jerry 厲害的地方不是他的領導魅力,而是他徹底執行減法的決心,把相對不重要的東西放掉,專注在少數幾項相對最重要的事情上面,而建立在這樣中心思想上的創業家兄弟,也難怪能有最少的浪費,最大的整體效能。

2. 堅固的核心團隊

Jerry、Andy、Cindy、Kelly 四個人,分別是兄弟與各自的夫人。他們已經一起創業近 10 年,因此彼此間有高度的信任、高度的同步,與高度的默契。當他們各自展開去帶領不同部門,你幾乎可以確定,與其他公司相比,這些部門都較能以公司的利益最大化為目標,而不會因為被個人或是部門的利益所綁架。

3. 以社會新鮮人為主的初期同仁

社會新鮮人的壞處,是很多工作方法需要重新訓練。但他們的好處,就是沒有從其他公司帶來的陋習。當創業家兄弟要以他們與眾不同的減法中心思想、堅固的核心團隊為基礎,建立一個組織,社會新鮮人會是比較好的選擇,因為他們直接接受創業家兄弟核心團隊所要建立的公司文化,並且成為這個文化最好載體。

4. 不做長期計畫

最後,創業家兄弟這個團隊還有一個特別的地方,就是他們幾乎沒有長期計畫。事實上,他們常常連下個月要做什麼,都不知道。如果你在會議上問他們,Jerry 或許會給你一個模糊的答案,但常常下個月再開會時,實際情況根本跟當初想的不一樣。

這或許聽起來很恐怖,一個組織沒有計畫、想到就做,經常朝令夕改。的確,如果這個組織沒有好的中心思想、沒有優秀的核心團隊、沒有務實的文化,那麼的確會像無頭蒼蠅般亂竄,難有什麼成績。但創業家兄弟不同,由於他們有明確的中心思想、有堅實的核心、有好的文化,這時,處在網路這個極速變動的市場,不一定要有計畫。

計畫的優點是讓團隊知道如何期待,但缺點也是讓團隊有錨定效應 (Anchoring),當計畫需要改變時,總會產生無謂的反彈。因此,如果你有明確的方向、優秀的團隊、好的工作文化,但不確定海象,那麼最好方法,就是邊走邊看、邊看邊調。

最大化整體戰力才是重點

所以這就是我眼中的創業家兄弟。

當然,所有組織都是極度複雜的體系,我只是從某個特定視角觀察,因此不一定能完全覆蓋每個視角的觀點。而一家公司、一個策略、一個人物,也不可能完全沒有缺點。但這麼一家表面上看起來平凡無奇的公司,卻能夠有這麼突出的市場成績,背後的確隱含了一個大道理。

希望我今天的文章,有協助你理解這個大道理,大家加油!

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(Photo via neilmoralee, CC License)

創業 CEO / 創業 CEO 必備的 8 個觀念

February 17th, 2016

Blood Orange

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

前陣子,為了準備一場演講,我花了不少時間思考整理,把我認為對創業 CEO 而言,最恆常不變的心法,列舉出來。

今天就與大家分享這個清單。

1. Founder-Market Fit 比 Product-Market Fit 重要

從 0 開始的初創者,往往必須先達到第一個 Product-Market Fit,才算拿到比賽的門票。但進場之後,你會發現對手從四面八方湧入、讓賽事快速增溫、賽場趨於飽和,而新技術、新平台也會出現,也會讓主場一夕之間變成客場。

所以你必須不斷隨著市場動態調整你的產品,維持最好的 PMF,也必須適時進入第二、第三個賽場,追求更多的領先地位。你甚至需要學會資本操作,在有極大潛力新對手剛萌芽時,就把他們收編麾下。

換言之,無論你前一秒多成功都不能得意,最好這一秒就把它忘記,努力去追求下一秒更大的成功。Steve Jobs 稱這個心態叫 Stay Hungry,好像是可以用意識控制一樣。但經營 AppWorks 六年、觀察上百位創業 CEO 下來,我目前的結論是 Hungry 恐怕無法製造,因為它的種子往往從一個創業者還沒創業時,就已經埋下,而在創業者選擇領域時,就已經決定了它可以生長的時間、空間。

因此,第一個 PMF 對於初創者很重要,但對於創業 CEO 來說,不斷達到 PMF 更重要。而提供這個無止盡追求源源不絕動力的,就是 Founder-Market Fit,這個驅動引擎。所以,選擇市場時,選擇你真心想要改變、真心想要創造顛覆的領域,極度重要。

2. 追求成功,擁抱失敗

自從 Lean Startup 開始流行後,坊間很多創業相關的文章、書籍,都鼓勵創業者們要「勇於犯錯」、「趕快失敗」、「用低成本、短時間方式去失敗」。這樣的說法當然不是完全錯誤,但其實只講了一半,很容易造成誤會。

犯錯的重點不是為了犯錯,而是為了從實做中得到珍貴的教訓、學習。如果犯錯之後沒辦法從中得到學習,或是得到的學習與創業的主要方向沒有太多關係,那麼這些錯無論犯得再快、再低成本,其實都是浪費的。

成本不是重點,機會成本才是重點

所以身為一個需要不斷找到 PMF 的創業 CEO,出發點應該是永遠在追求成功,同時擁抱這個追求造成的所有結果。成功,那就朝著目標前進一步。失敗,那就修正後再繼續追求。

3. 實力比成功重要

觀察創業 CEO 時,最讓我不忍賭的就是意外的成功,也就是在沒有積累到足夠實力前,就因為幸運女神的突然眷顧,得到了一個極大的短期成功,像是產品意外暴紅、媒體突然追捧,或是拿到一筆遠大過需要的資金等等。

這些故事的結局幾乎都是悲慘的,因為團隊實力不夠,無法把短期動能轉化為長期位能,卻為了支應隨之而來的種種,打亂了原本的步調、方向,等到風口一過,團隊又從空中跌回地面,輕者白白浪費時間,重者團隊分崩離析,比沒走上這遭還慘。

所以如果說成功是三分運氣、七分實力,那麼積累實力才是重點。有實力的團隊,成功只是時間的問題。沒有實力的團隊,不可能永遠都走大運。

4. 真正客觀,堅信現場主義

許多創業者都會把顧客至上掛在嘴邊,但能做到真正「客」觀,也就是從顧客的觀點看事情的,其實很少。真正客觀的創業 CEO,不僅很在意顧客的感受,而且還能真的去理解顧客的感受。他們往往是非常現場主義的,會把自己歸零,親身去體驗第一次、第二次、第三次來的顧客,走過的歷程、得到的服務品質,然後比任何人都還早看見需要改善的缺點。

5. 第二次還會買,才是一門生意

網路是流量經濟學,一個點擊新台幣 8 元,買 100 個流量來我網站,有 4% 會下單、客單價 1,000 元、毛利 25%,算起來最後就可以賺 50 元 [1]。這個公式放大 1 萬倍,就可以賺 50 萬。如果 CPC 變成 7 元,我就可以多賺 25 萬。如果轉換率變成 5%、客單價變 1,200、毛利率變成 30%,我都可以多賺。

網路的初創業者往往花很多時間在這樣的優化工作上,但其實這個工作是相當短線思維的。如果這些來過的訪客,未來都不想再來;如果這些買過的顧客,未來都不想再買,那麼無論你再怎麼優化流量經濟,這門生意都是沒有未來的。

因此優秀的創業 CEO,在想的不是如何把流量成本變低、轉換率變高,優秀的創業 CEO,在想的是如何讓顧客一試成主顧。因為只有這樣,才代表你的商品、通路,真正有長期價值。況且,網路的基礎就是流量成本隨著時間不斷墊高,在這樣的大環境下,一顆好的回購引擎,更是長期成功必備的核心資產。

6. 口碑是贏來的

過去 8 年,隨著社群媒體的普及,坊間出現了林林總總所謂「口碑行銷」的推廣服務。只要品牌拿出預算,服務公司就會請有影響力的部落客協助發文製造口碑。這聽起來是很美好的事情,東西好但知名度低的新品牌,借助部落客既有的影響力,去讓更多人知道、理解這個品牌,進而愛上它的商品。

但真實的情況我們都知道,大多使用口碑行銷的,都是東西其實不夠好,但硬是要花錢去推廣的產品、餐廳、服務,最後搞得消費者對於這類商業推文產生反感,品牌花了錢也沒辦法真的得到好口碑。

所以大家應該要重新思考口碑這件事。當全世界有 16 億、全台灣有 1,600 萬用戶,經常掛在 Facebook 上,他們最常討論的話題之一,就是生活中接觸到的好事物。所以品牌該做的工作,就是把自己的產品與服務,做到極致,變成那些顧客等不及要跟朋友分享的美好東西,而口碑自然而然就會發酵。

所以優秀的創業 CEO,在面對顧客,甚至是媒體、供應商、通路夥伴、投資人時,時時刻刻都在想,他要怎麼真的解決對方的問題、提供對方想要的服務,然後獲得對方真心的推薦。真正有效的口碑買不到,必須要腳踏實地的一個個贏來。

7. 架構是骨人才是肉,文化則是血

初階的 CEO 花時間設計組織結構,中階 CEO 花時間吸引、留下、培養對的人才,而最高段的 CEO,花時間建立公司的文化。

舉例來說,大多數公司都會讓同仁填寫費用申請表,而這個表單、乃至於整個申請流程的設計,往往是由財務部主導,所以它的各種瑣碎規矩,也通常是以財務部管理方便為考量。

但問題是,財務部門的工作效率,與公司整體商業模式的健康成長,往往是呈現負相關的。換言之,財務部門越優化,往往越增加其他部門的工作成本,犧牲公司的整體戰鬥力。

而在多數的企業裡面,通常有大大小小無數個類似費用申請表這樣的內部優化問題。這些內部問題,幾乎都無法透過調整組織來解決 (僅調整組織可能可以解決舊問題,但往往會產生新問題),或許可以透過找人才來改善 (但優秀、有系統思維的人才非常難找),但絕對可以透過文化來逆轉。

所以優秀的創業 CEO,非常在意公司的文化,也非常多的時間在建立、修正它。因為擁有好的文化,是讓公司整體戰鬥力提昇最重要的方法。

8. CEO 就是公司的天花板

最後,上述的這些心法,以及種種身為 CEO 必須要擁有的智慧與知識,你都必須要自己先有透徹的領悟,才有辦法真的在公司中施行。因此,老話一句,你就是公司的天花板,你不進步,公司就不會進步。唯有隨時隨地都在積極學習的創業 CEO,才能給公司最大的成長空間。加油!

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[1] 邊際貢獻度,還要扣掉人事等營業費用才是稅前淨利

(Photo via nickerwin, CC License)

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