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創業 CEO / 聰明與智慧 ─ 為什麼創業者必須聰明?為什麼 CEO 還要有智慧?

December 16th, 2016

Maturity

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

這創業者很聰明,但還需要長出當 CEO 的智慧。

這是我們觀察年輕創業 CEO 後,很常會有的結論。

但這句話其實困擾了我很久,原因是我大體上可以說出什麼樣的行為是聰明的,什麼樣的行為是有智慧的 ─ 這兩種行為常常是相反的。但從這些表象的行為中,我卻一直無法淬鍊出對智慧明白的定義,以及它與聰明到底有什麼不同。

Google 大神也沒有答案

身為一個工程師,沒辦法清楚定義是非常痛苦的事。所以這些年來,我時不時在研究社會各界對於智慧的論述,但一直沒有找到解答。

舉例來說,Google 一下,你會發現 Wikipedia 是這麼寫的:

智慧(狹義的)是高等生物所具有的基於神經器官(物質基礎)一種高級的綜合能力,包含有:感知、知識、記憶、理解、聯想、情感、邏輯、辨別、計算、分析、判斷、文化、中庸、包容、決定等多種能力。智慧讓人可以深刻地理解人、事、物、社會、宇宙、現狀、過去、將來,擁有思考、分析、探求真理的能力。

與智力不同,智慧表示智力器官的終極功能,與「形而上謂之道」有異曲同工之處,智力是「形而下謂之器」。智慧使我們做出導致成功的決策。有智慧的人稱為智者。人工智慧是機器人的極其艱難的最終目標。

也就是把智慧定義為腦神經器官的功效,換言之,聰明也涵蓋在裡面,那麼一來根本沒辦法解釋聰明與智慧的差異。

另外你也會找到很多道家、佛家的論述,大多是像這樣

首先我們講「智慧的定義」。如從傳統的定義說起,像憨山大師所謂:「分別為識,不分別為智」。意思是如果我們用「意識心」去思惟分別,而後取捨諸相;便將造業而輪迴生死。反之,能不以識心分別,才與智慧相應。故分別為識,不分別為智;這乃第一種定義。其次,智慧者,即無煩惱也。故以無煩惱,為智慧。

就以上的定義,當然不能說錯。可是我相信大部份人,必仍無法從這定義裡,去意會「何謂智慧?」因為如果沒有分別.沒有煩惱,就是智慧;那最具智慧的,反將不是人,而是那些無生物,如礦石、木頭之類。但真有人將無生物,視為有智慧嗎?不可能!…

…智慧的定義,不當只是不分別,而且要能「從分別到不分別」。前的分別,是指什麼都看盡了;到後的不分別,則因已參透它的本質,故能全然放下,一心寂滅。所以石頭、木頭不可能有智慧,因為它不曾經由從分別到不分別的心路歷程。

其次,智慧的定義亦可說是:從動心到不動心。以最初的分別,一定得動心的─隨著境界的流轉而去觀察.思惟。但動心,卻不一定即有煩惱。而動心分別到最後參透本質時,即成不動心矣。我相信以「從分別到不分別,從動心到不動心」來定義智慧,對現在人應是較容易理會的。

換言之,這些論述探討的是「無分別智」這種智慧,為了要幫助眾生面對、化解「分別智」與「情慾」所帶來的痛苦。但在商業的世界,我們所謂的智慧還是一種分別智,也不是要用來放下自己此刻的苦難,所以還是搭不上。

另外也有在愛評網共同創辦人 Erica (葉卉婷) 演講上聽到她分享,應該是從《師父》一書來的這句

聰明的人,會從自己的錯誤中學習;有智慧的人,從別人的錯誤中學習。

這定義的確比較接近我們在講的領導人智慧,且明確點出聰明的行為與有智慧行為間的差異,不過還是停留在表象,描述了長智慧的方法,但無法從中延伸出對智慧本身清楚而明確定義。

打通任督二脈

於是這個題目一直在我的腦海中盤旋,直到前幾天,我突然恍然大悟,決定寫篇文章與所有創業 CEO 分享。

那時我在讀 Google 去年換了新 CFO 後,開始進行一連串的成本控制,結果像是無人車、Nest 等等射月專案的菁英紛紛出走。這時,嚴長壽先生的那句「財散人聚、財聚人散」,突然在我腦海響起。接著我聯想到,財聚人散是聰明,而財散人聚是一種智慧。

這時,腦海中突然一個閃電,打通了任督二脈,對,聰明與智慧可以用利益的角度去分辨。

聰明只顧短期利益,智慧專注長期利益

原來,聰明是只顧短期利益,沒有思考長期後果。相反的,智慧則是專注在長期利益,且常常要用犧牲短期利益去換取。

換言之,一個聰明的創業者,花力氣優化每一次交易,以確保相同付出下,換回最大的報酬,即使因而犧牲對方的部分、甚至是所有利益也在所不惜。

一個有智慧的 CEO,專注在整體、長期的收益,所以每次交易時,會讓對方得到應有的報酬,即使那代表要犧牲我方短期利益也沒關係,因為建立眾多長期、優質的夥伴關係,換回穩定的遠程收益,才是重點。

創業者必須聰明,CEO 必須有智慧

把這個新模型套入 0 到 1、1 到 100 的兩個創業階段過程一起思考,也相當吻合。

一家 0 到 1 的新創往往缺乏資源,根本不知道明天在哪裡,所以創業者必須是非常聰明的,要在每次交易中獲取最大利益,把有限資源的效用極大化,才能夠生存下來。

但當你達到 1,開始轉型往 100 分的偉大企業邁進,會進入一條永無止盡的旅程,路上需要非常多同仁、供應商、通路商、媒體、投資人的長期幫助,如果這時 CEO 沒有長出智慧,還持續用佔盡便宜的方式交易,那麼久而久之,好人才、優質的上下游夥伴、媒體、投資人,勢必不會待在你身邊,那這家企業終究無法積累、長大。

大智若愚

另一方面,這個模型也可以用來解釋「大智若愚」這個觀念。

有智慧領導人放著短期利益不拿的行為,看在只顧短線的聰明創業者眼中,是愚蠢的,因為智者在追求的長期價值,很多時候不是明顯容易理解的。因此我們常看到初出茅廬的創業者,自以為是的批判老企業家的決策,但其實只是自己沒看懂真正的賽局。

更有甚者,短期利益容易精確計算,但長期價值不僅很難衡量,還有發生機率的問題。因此有智慧的 CEO 追求的不是單一投資的長線報酬,而是整個投資組合的長線價值。所以當你從一個面向去解讀他們的行為,很可能是見樹不見林的。

因此,真正的大智者,在凡人的眼中,幾乎是愚昧的。

智慧與天真的差異

另外,這個模型還可以幫助我們理解智慧與天真的差異。

很多時候,當一些初心創業者計劃犧牲短期利益,換取更大長線價值時,我們會說他很天真,而不是有智慧。這又是為什麼呢?

原來,是機率的差異。

如果我們評估這個犧牲,有相當的機率可以換回長線價值,那麼我們會認定這個領導人是有智慧的。另一方面,如果我們猜測機率很低,那麼就會認定他是太天真的。

但真實的機率,不一定跟評估的一樣。

因此,當年被認為很天真的 Mark Zuckerberg,靠著連接人與人,真的建立了一家價值 3,400 億美金、全球市值前 10 的偉大企業。另一方面,幾年前宣稱要靠不賺錢手機建立滿滿大平台、被認為高度有智慧的雷軍,現在看來,其實是比較接近天真的。

所以,有智慧與天真之間,沒有明確界線,只能在事後分辨。

換言之,如果你真心相信一個短期犧牲,會在長期換回你在追求的極大價值,那麼,其實不一定要在乎別人是否跟你一樣相信。

智慧是對世界的預測能力

而從以上的探討,我們可以更進一步歸納,智慧不只是專注在長期價值,願意犧牲短期價值去換取,更是對於這個交換,在極度複雜、變動快速的人類社會中,真能發生機率的評估能力。

這種能力基於對人性、人類集體行為、各種不同科技、社會、經濟結構變遷、族群板塊位移的理解,也因此,一個優秀的領導人勢必是這些領域的終身學生,才能擁有超於常人的預測能力,也才能把種種的短期犧牲,真的換成長期的投資組合價值。

想完這一輪,我豁然開朗,不但解開了一個千古謎團,也發現它與所有已知的模型完全契合,這真是一種非常愉快的感覺。

無論如何,希望今天的文章,有幫助你更理解聰明與智慧的差異,以及成為一位優秀 CEO 必經的修煉。

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(Photo via Elvin, CC License)

創業 CEO / 別忘了感恩

November 28th, 2016

Thankful Man

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

美國的感恩節週末剛過,業界關心的都是美國 Black Friday、Cyber Monday 的電商銷售狀況,與天貓剛完成的雙十一相比的差異。[1]

但在這個特別的節日,我想提醒各位創業 CEO 的,卻是不要忘了對所有曾經幫助你的人,常懷感恩,並且在洽當的時間、用恰當的方式,讓他們感受到你的謝意。

人是奇妙的動物,大多可以幫助別人不求物質回報,但很少能忍受自己的付出不被珍惜、貢獻沒有得到正面的肯定。

很常有天使、Mentors 跟我說,某個創業 CEO 不值得幫助,因為他不知感恩、過河拆橋、把送給他的 Ideas,在外面說是自己想出來的。

這其實是很有趣的現象,說真的,這些天使、Mentors,自己往往已經很有成就、很受人們尊重,根本不缺一個小創業者的感激、聯繫、表揚。但心理上,他們就是很難不在意。

另一方面,要讓這些前輩、長輩們感受到謝意,其實也不是什麼太難的事,過年過節幾句問候,事情有進展時跟他們回報一下,碰到面時把謝謝掛在嘴上,有機會到外面演講時,提提他們如何幫助你的故事。僅僅是這些小舉動,都會讓他們覺得很窩心,你這個年輕人值得幫助。

當他們覺得你值得幫助,不僅自己會找機會再多幫你一些,像是提供你重要的報章資料、與你分享他們的觀點與想法,甚至還會去拉更多貴人來幫助你。

當然我不是說人應該要現實,為了讓天使、Mentors、共同創辦人、同仁繼續幫助你,不要在人家面前說你壞話,所以花時間去製造出感激的樣子。人本來就該對周遭的人、事、物心存感激,沒有他們,就沒有我們。但身為在時間、資源處於劣勢一方的創業 CEO,你或許可以更進一步體會,常懷感恩除了是美德,也是報酬率超高的一種心態。

這樣一來,實在沒有不好好練習的理由。

無論如何,在這個一年一次的時節,我感謝大家過去以來對這個網誌,以及我個人的所有幫助、支持。未來一年,請大家繼續關照。

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[1] 美國今年感恩節週末的電商總體 GMV 是 $3.34B,較去年成長 21.6%。行動 GMV 是 $1.2B,佔 36%,YoY 成長 33%。換言之,桌面 GMV 是 $2.14B,YoY 是 +16%。

相較之下,今年天貓雙 11 總 GMV 是 US$17.45B,YoY +32.37%。移動 GMV $14.3B,佔 82%,YoY +69%。換言之,桌面 GVM 是 $2.17B,YoY 是 -34%。

兩邊比較可以看出,中國 Mobile 已經算是正式淘汰 Desktop,而美國還在兩通路同時發展的階段。台灣根據我們觀察到的數字,應該在兩者之間。

(Photo via barkbud, CC License)

創業 CEO / 期望管理很重要、期望管理很重要、期望管理很重要

November 2nd, 2016

Bill Gates

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

近期在一家我們投資的公司董事會上,執行長遭到董事們猛烈的砲火抨擊,主因是公司連續九個月都沒達到去年設下的業績目標,每月的虧損還不斷放大。有幾位董事對他失去耐心,接連重炮批評他的判斷、質疑他的經營能力,其中一位投資人甚至提出要撤換執行長。

但事實是這家公司的表現並沒有不好,在同一個垂直領域裡面,他們是成長最快、新餅市佔率最高的。雖然沒有達到年初設定的目標,但相較於去年同期,還是有 4 倍的業績成長。而他們的 EC 商業模式,是每取得一個會員後,需要半年時間、積累 2 張回購訂單,才能把當初的會員取得成本賺回來。因此,隨著營收與會員基礎的快速擴大,短期帳面虧損增加是合理且可以預期的。只要繼續把商品、服務、回購行銷顧好,未來幾乎一定會轉正。

所以為什麼我的這幾位董事同僚這麼憤怒?其實說穿了,都是期望的問題。

這九個月來,每次董事月會時,這位 CEO 幾乎都是報告上個月的業績沒達標,因為某些不可預期的因素,但保證下個月一定能做到目標。放羊的小孩連續九次下來,董事們當然對他信心崩盤。

但事實是去年設定的目標,根本是太過樂觀的,今年初開始執行幾個月後,就幾乎已經確定不可能達成。但 CEO 一方面愛面子、一方面想幫團隊爭取獎金與員工選擇權發放等達標激勵,所以一直遲遲不願鬆口。不斷過度承諾、又不斷放鴿子的結果,就是造成投資人失望再失望,最後失去耐心。

那場董事後,我私下提醒這位執行長,假如他這段期間臉皮薄一點,把董事們的期望先降下來,說不定結果會完全相反,因為公司實際體質一點也不差。他說這次真的上了一課,未來要多花心思管理股東的期待。

事實上,執行長不只需要管理股東與董事會的預期,還需要 360 度管理主管、員工、供應商、通路夥伴,甚至是家人的期望。在變化日益迅速的現代,幾乎很少業務在執行時會與當初的計畫一模一樣,這時,期望管理就越顯重要。

要把這件事情做好,以下幾個點提醒所有創業 CEO:

一、建立一致的認知

尤其是新業務、新專案,通常應該預設股東、同事不清楚內涵,寧可多花一些時間,詳盡解說,確認大家的認知與你是一致的。

二、永遠拉低期望

在目標設定上,無論董事會如何施壓,永遠要拉低他們的期望。如果你覺得這個月業績一定可以做 500-700 萬,就跟董事會說只會有 400 萬。覺得 1-2 個月可以完成,就跟他們說需要 3 個月以上。覺得 30 家潛在客戶有 20 家會簽約,就跟他們說大概會簽下一半。寧可讓董事會在預期時小小失望,也不要讓他在開獎時大大失望。

三、連續更新

開始執行後,要持續向董事會回報進度。在智慧手機普及的現代,即時通訊、郵件、群組等管道非常暢通,要學會善用。尤其是重大專案,或是很動態、變數很多的業務,更應該時時更新狀況。最忌諱讓董事會持續期待,然後到了月會、季會時,才發現結果完全不一樣,這時最容易變成一場災難。

四、永遠超標演出

拉低期望、保持溝通後,接著就是要超標演出。換言之,當初承諾 400 萬業績,最後就要做到 600 萬;說好 3 個月完成,2 個月就把它搞定;預計 30 家潛在客戶簽下一半,最後就要簽回 20 家。由於預期已經被你降低、並且在過程中持續與現實校正,雖然只是你意料中的結果,最後會因為超過股東的期待,反而結果感覺上更美好。

五、逐漸建立信任

當你不斷的拉低期望、保持溝通、超標演出,久而久之,股東、董事、同事、合作夥伴對你的判斷與執行,將會越來越信任。而後即使過程中出現意外,他們也會知道你盡了最大努力,願意接受你建議的修正目標。一旦正向循環確立,後續大家一起工作、協調溝通,就會變得容易許多。而這,就是好的期望管理,帶來的美妙結果。

所以,期望管理與案子本身的執行管理,其實同等重要,千萬要做好。

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(本文編輯後刊登於《30》; Photo via tsevis, CC License)

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