客戶：「我們需要畫七條紅線，彼此互相垂直，兩條用紅色的墨水畫，兩條用綠色的墨水，剩下三條用透明的墨水畫。」

業務：「沒問題，我今天帶了專案經理與他的團隊。」

專案經理：「這位是我們的畫紅線專家 Anderson。」

Anderson：「抱歉，一般用綠墨水是無法畫出紅線的，除非你的 TA 是色盲。而要讓七條紅線互相垂直更是完全不可能做到。」

專案經理：「怎麼可能不行，Anderson 你是專家耶。」

業務：「是啊，客戶的需求非常明確，你們把它畫出來就是了。」

Anderson：「#*$#&#@*」

客戶設計專員：「對了，其中一條線需要是喵咪的形狀。」

Anderson：「我只會畫線，不會畫貓。」

客戶：「不是貓，是喵咪。」

Anderson：「#*$#&#@*」

客戶設計專員：「我們還需要你幫忙吹一顆紅色的氣球。」

Anderson：「為什麼我需要吹氣球？？？」

客戶設計專員：「因為它是紅色的。」

業務：「Anderson，反正他們會出旅費，你飛一趟幫他們把氣球吹好就是了。」

Anderson：「#*$#&#@*」

業務：「很好，今天的會議非常有效率，讓我們開始工作吧！」

這是昨天 YouTube 上流傳的一支影片 The Expert 中的劇情，當然不一定是紅線與綠墨水，但這麼雞同鴨講的專案會議你一定參與過不少。

這些會議都有一個共同點，就是需求方完全不了解執行面的種種限制，而執行方也完全不了解需求方真正想達成的目的，中間再加上一個只想趕快成交的業務 (或是一個超級忙碌不管細節的老闆)，結論就會變成一個根本無法被落實的專案。

這就是為什麼在很多公司，本來應該緊密合作的行銷與研發，卻往往是對立的。如果你問行銷，他們會抱怨研發什麼都說做不到。如果你問研發，他們會說行銷總是異想天開。

當然商業模式成熟，具有規模經濟優勢的大公司，是可以忍受這樣的內部對立與效率損耗的。但身為資源匱乏的新創公司，你沒辦法負擔內部有這樣的對立。

改善的方法有兩個：第一，創辦人必須要既懂市場又懂技術。第二，創造一個結構，讓行銷越來越了解技術，也讓研發越來越了解市場，久而久之，他們需要你當橋樑的機會就會減少。

創業不只是在改善市場真實存在的問題，在營運上也要積極突破窠臼，才能在時間與資本的重重限制下，有機會打敗高聳站立的巨人們。

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34 年前，Michael Porter 在 Harvard Business Review 上發表了「Five Forces That Shape Industry Competition」這篇文章，從此之後 Porter’s Five Forces，也就是我們常說的「波特五力分析」，開始擁有了它自己的生命。這個模型逐漸在商學院、企業主管、政府機關間流行起來，到了 1983 年頂著明星光環的 Porter 正式創辦 Monitor Group，展開他長達 30 年的企業顧問生涯。

Monitor Group 在 80、90 年代氣勢旺盛，為 Porter 與他的合夥人們帶入了美金數億的顧問營收。但好景不常，到了金融海嘯的 2008 年，該公司營運陷入危機。隔年 Porter 等高級主管必須主動放棄高達美金 2,000 萬的分紅，並且反向借給公司 450 萬美元週轉，之後他們再向私募基金貸款籌資 5,100 萬紓困。但這筆錢終究沒辦法幫助 Monitor 營運重返軌道，接下來經濟逐漸好轉，但 Monitor 的業務始終沒有起色。最後，2012 年 11 月，無法付出利息的 Monitor 宣告破產，傳奇般的 Porter 被打回地球表面，大家也開始質問：

五力分析到底出了什麼問題？

五力是結果，不是原因

在傳統經濟學的理論中，一旦某種商品能產生「超額利潤」，則將引來許多後進者試圖競爭，導致該項商品售價不斷下跌，最終回復到正常的「經濟利潤」。DRAM 與 LCD 產業就是最好的例子，每當需求稍稍大於供給，造成售價上昇，就會引發生產者積極擴廠，最終導致價格崩盤，大家又開始賠錢。這個循環過去幾十年來週而復始，屢試不爽。

不過在 1979 年，Porter 發現有些產業結構中的企業，可以享受長期的超額利潤，這似乎違背了傳統經濟學的理論。他試圖解釋這個現象，因而畫出了 Porter’s Five Forces 的模型。

也就是說，當 Five Forces 有利於你時 (買家多、供應商多、新品/替代品少、競爭者少)，你將能夠享受更長期的超額利潤，所以如果你處在這樣的產業結構，你要做的事情就是維護你的位置 — 增加買家、增加供應商、打擊新品、打擊替代品、打擊競爭者。

問題是，五力沒辦法告訴你如何到達那個有利的位置。

舉例來說，蘋果在極度競爭的電腦與手機領域，享受了長達 6 年的超額利潤。他們的確達到了買家多、供應商弱、替代品中等、競爭者中等的地步，但他們達到這個位置的手段不是透過打擊競爭者，或是擠壓供應商，他們達到這個位置的手段是透過「做出人們想要的產品」，並且是「不斷的做出人們想要的產品」。

少了這個最核心的競爭優勢，那就算 Apple 再會打擊競爭者，再會擠壓供應商，也沒有任何意義。

保護 vs. 開創

也就是說，Five Forces 的核心是「保護主義」，講究的是當你達到了某個位置之後，你如何保護你的位置。所以為什麼蘋果要不斷整肅供應鏈，要玩弄三星與台積電，要對 Android 手機廠興訟，要透過 iCloud 綁住用戶，這些都是他們在鞏固自己戰略位置的手法。

但這一切的舉動，取代不了一個最關鍵的活動 — 每年的春天與秋天，當蘋果執行長站上舞台，他必須要推出一個讓全世界驚艷的全新 iPhone 與 iPad。如果他能夠做到這一點，則 Apple 的產業地位會繼續提昇，而接著所有鞏固地位的策略布局才有意義。如果他不能做到這一點，則上述的保護策略手法只會造成供應商的反彈，任何的興訟也只是助長競爭對手的氣勢。

快速更新的市場

也就是說，五力分析適用於產品幾乎不會更新的傳統產業，例如：金屬業、礦石業、化學原料業。因為產品不常更新，所以你需要透過鞏固戰略位置來產生、維持超額利潤 — De Beers 集團為期數十年的鑽石壟斷就是最好的例子。

然而在產品經常更新的電子產品領域，甚至進入了產品時時更新的網路產業，比起長期持續推出受市場歡迎的產品，戰略位置與五力分析就顯得不重要許多 — 當然那不代表五力完全無用，就像上述 Apple 的例子，當你達到了某個位置，Five Forces 的確可以幫助你思考如何維持你的地位，讓你的產品部門能夠有更多的時間空間去製作更棒的新一代產品。

這也解釋了為什麼五力分析救不了 Michael Porter 自己的 Monitor Group，因為就像網路產業一樣，企管顧問的本質，也是不斷推出與時俱進，能夠不斷帶給企業新價值的下一代服務。從結果來看，顯然 Porter 與他的團隊，終究沒有領悟到這個事實。

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(Inspired by Forbes; Image via HBR)

不久前，我們聊過 Vision > Strategies > Tactics 這樣的思考架構。當然，架構是形而上的東西，要更了解這樣的工具，讓它真的能夠在創業的過程中幫到你，透過實際的案例是常用的方法。

所以今天，我想以大家比較熟悉的 Google 作為例子，來討論這個架構實務上的應用。

當然，要先講在前面的是一間市值 2,300 億美金，員工人數上萬，業務橫跨多個垂直，世界各角落企業的核心，絕對不是我們一篇 1,000 字的文章就可以講清楚的。所以今天這篇文章的重點不是在分析 Google，而是讓你透過 Google 來了解 Vision > Strategies > Tactics 這樣的思考架構。因此，在案例的論述上勢必會有些簡化，就請各位見諒，儘量把重心放在思考結構的學習上，而不是對 Google 的分析上。

身為一個企業，Google 並沒有把它的 Vision 明白的講出來，只給了大家它的使命，也就是企業存在的原因：

Organize the world’s information and make it universally accessible and useful
(匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠)

換言之，Google 相信只要它能持續把這個任務做好，無論是短期、中期、長期，皆能夠為這個世界帶來價值，也能夠持續作為一個偉大的企業。

但身為一個搜尋引擎，Larry Page 的確有把 Google Search 的 Vision 明白的講出來：

Understands exactly what you mean and gives you back exactly what you want
(確切的知道你想表達什麼，並且確切的給你你需要的)

當然這個 Vision 尚未達到，所以策略是長期投注在研發上，而戰術是透過各種方式收集回饋、調整演算法等等。

同時間，Google Search 要能夠維持運轉，並且有多餘的資金可以投注在 R&D 上，它必須要能夠長期的從廣告主手上賺得合理的利潤。所以除了身為搜尋引擎的 V>S>T，Google 還必須要有一個身為廣告媒體的 V>S>T。而這也是我們今天討論的重點。

身為廣告媒體，Google Ads 也非常精確的說出了它的 Vision ：

Help businesses find customers
(幫助企業找到顧客)

說起來簡單，但實際要幫企業找到顧客，是一件極度困難也極度複雜的事情。如果做得好，Google Ads 可以賺很多錢，也就能夠支持 Google Search 的 Vision，進而推動 Google 這家企業的 Vision。如果做不好，那前面講再多都是白搭。

而 Google Ads 的實際策略，可以從客戶一直到企業這樣的價值鏈來進行理解。關於這點，兩年前，Chris Dixon (Andreessen Horowitz 創投合夥人，Hunch 創辦人) 寫了一篇相當好的分析，在這裡我試著用我的話來解釋給大家聽。

在 Google Ads 這門生意上，從顧客一直到企業，也就是從終端消費者一直到廣告主的這條價值鏈，大概是以下的結構：

消費者→裝置→作業系統→瀏覽器→頻寬→網站→廣告→廣告技術→廣告主關係→$ 廣告預算

所以對於 Google 來說，要幫助企業更有效率的找到顧客，也就代表他們必須主導這條價值鏈的每一個環節。如果無法主導的，至少要想辦法讓它成為完全競爭市場 (commoditize)，好讓別的企業無法主導。因此，我們可以推導出在各個環節 Google 的策略。

• 裝置：在 PC 上已接近完全競爭；而在 Mobile 上需要推動競爭。
• 作業系統：在 PC 上無法主導，但可以試著增加競爭；在 Mobile 上接近主導。
• 瀏覽器：在 PC 逐漸成為主導；在 Mobile 接近主導。
• 頻寬：被電信公司主導，必須推動競爭。
• 網站：一般網站為接近完全競爭，搜尋由 Google 主導，社群被 Facebook 主導，因此需要推動競爭；在 Mobile 上，App 的世界接近完全競爭。
• 廣告技術：逐步主導廣告技術的各個環節。
• 廣告主關係：中小企業、電子商務廣告主關係多為 Google 主導，在地廣告與大品牌則需要逐漸成為主導。

了解了上述的種種策略，當你看到 Google 各種戰術應用，就能夠非常清楚的了解背後的動機，例如：推出免費的 Chrome OS 來增加 PC 端作業系統的競爭程度；維持 Android 的免費來提昇行動裝置上的競爭程度；推動 Chrome 來提昇瀏覽器的競爭，最終甚至達成主導的地位；以及推出 Google+ 來增加社群的競爭程度，減弱 Facebook 的主導力量… 等等。

而這，就是用 Vision > Strategies > Tactics 為例，去解釋 Google 這家企業由上到下的布局。

希望這樣的案例，對你們了解這樣的思考方式，能夠有些幫助。也希望最終你能夠把這樣的工具化為己用，真正用來提昇自己公司的長期價值。

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(Photo via stuckincustoms, CC License)