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流言終結者 #32 ─「賣掉公司就能快速致富…」

December 17th, 2013

Storm Trooper with Price Tag

近幾年,新創網路公司成功出售給大企業的新聞陸續在全球傳出,甚至有日益加溫的趨勢。

在美國,著名的例子包括行動照片分享社群 Instagram 以 10 億美金高價出售給 Facebook,網誌平台 Tumblr 以 9.9 億賣給 Yahoo,而行動導航服務 Waze 下嫁 Google 的金額則達到 9.7 億。

在中國,App 商店 91 無線以 19 億美金,網路電視 PPS 以 3.7 億美金,兩者的收購主都是百度,PPS 的同業 PPTV 則是以 4.2 億下嫁蘇寧雲商。

在台灣,Momo 購物以台幣 163 億出售給台灣大哥大,阿碼科技以 2,500 萬美元被 ProofPoint 收購,WhosCall 開發商 Gogolook 傳說以 6 億台幣下嫁 NHN,而時間軸科技則以台幣 1.3 億讓遠傳入股。

每當這類新聞出現,媒體總會以「創業者一夕致富」大肆渲染一番。但在你滿懷美夢加入他們的行列前,我想我們有義務陪你討論一下背後的種種注意事項。

為什麼要賣公司?

首先,創業者不會沒事想要賣他從零開始辛苦一路帶大的公司,尤其當這有機會成為像 Google、Amazon 一般偉大的事業。創業者之所以會想要賣公司,往往是出自一些不得已的因素。

最常發生的情況就是「天險」,也就是商業模式碰到了上限。舉例個簡化的例子,假設你的生意是印度料理餐廳連鎖,花了近 10 年的時間在全台灣所有可能的地點都展店後,卻發現這樣的營業規模仍然無法達到 IPO 上市的門檻,並且這樣的菜色也很難拓展到對岸或東南亞。這時你的選擇是再花 10 年的時間展開另一種菜色的連鎖,看看加起來是否能突破 IPO 門檻,或者,你也可以考慮把公司賣給已經上市的連鎖餐飲集團。

而如果你的股東中有創投,則他們會更希望你選擇後者。創投基金往往有 7 到 10 年的年限,也就是時間到了他們必須要把股票想辦法賣出,並且把取得的利潤與本金退還給基金的股東。創投如果想要以好價錢一口氣就出售手中的大量持股,在併購中賣給新東家往往是除了 IPO 之外最好的選項。

此外,有時候你的產業龍頭也可能出自於防禦,逼迫你出售給他們。再以上述的印度料理連鎖為例,假設你開出新的中東料理連鎖,市場反應非常好,很有可能在幾年內上市。這時已經上市的連鎖餐飲集團可能會害怕你未來將造成的威脅,出手迫使你臣服。常見的方法就是掀起價格戰,他們可以利用上市公司的資金優勢,推出用料更高檔,但價格更便宜印度料理餐廳,直接打擊你的營業額與獲利,阻撓你的 IPO 之路,最後迫使你屈服。幾年錢 Amazon 買下 Diapers.com 的背後故事,就是一個「以戰逼合」的經典案例。

最後是創辦人自己的心態與能力。雖然 Google、Amazon、Facebook 等最偉大的公司都是由創辦人擔任 CEO,但事實是多數創業者對於當一個 CEO 沒有太大興趣,他們喜歡創造多過於管理,因此當公司的規模到了某個程度,他們寧可為這個小孩找一個好歸宿,解放自己再去創造另一番新事業。

併購與致富

另一方面,併購的價碼或許有高有低,但並不是每個案子創業者都能真的賺大錢。一般來說,當創投投資新創團隊,通常會要求在併購案發生時可以「優先拿回本金」,所謂的「Liquidation Preference」。假設併購的價碼與新創公司先前的總募資金額相差不大,則留下給創業者的數字就會比併購金額少上許多。

此外,當併購案發生時,新東家當然也需要保護自己的投資利益。他們通常會要求核心團隊留任一至三年,也會要求你保證未來的營業額與利潤的成長。為了激勵你達到這些目標,他們會保留一定比例價金,達到後才能領取。

最後是併購使用的籌碼,在多數的情況下,上市公司會用股票與現金的組合作為併購的籌碼,而一個併購案從談妥到真正完成交易則通常要 3 到 12 個月的時間。在這個過程中,上市公司的股價一定會有波動,甚至有可能會因為經濟狀況或產業變動而腰斬、躺平。如果這種事情發生,創業者實際得到的價金會遠少於當初的估計。

所以,因為上述種種的現實考量,在多數情況下把賣公司作為創業目標是相當危險的,也不一定就能達到所謂「一夕致富」的目的。但如果你能真正理解企業併購的背後邏輯,健康的運用這樣的退場機制,則它的確是創業者成功路上一個重要的跳板。

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(Photo via jdhancock, CC License)

流言終結者 #31 ─「股票上市創業就成功了…」

December 3rd, 2013

TWTR listed on NYSE

經歷近 10 年的寒冬,這幾年網路公司上市又開始熱鬧了起來。

在北美,本土的 Facebook、LinkedIn、TripAdvisor、Groupon、Pandora、Zynga、Zillow 與 Kayak 相繼在這段期間掛牌,還有來自中國的 360、優酷、土豆、搜房、惟品會、YY、人人也加入華爾街上市行列,甚至連俄國搜尋引擎巨擘 Yandex 都遠赴那斯達克來參加 IPO 派對。

在台灣,這幾年也有 PCHome 集團商店街的分拆上市,愛情公寓與雄獅旅遊的成功 IPO,以及數字科技、易飛網、CCMG 通訊與台灣淘米的陸續登陸興櫃,並且目前還有 10 家以上的網路公司,都在接受券商的上市輔導。

忽然間,過去對創業者而言遙不可及的 IPO 夢,似乎又開始露出了曙光。於是,就像 2000 年那次的網路創業熱一樣,我們又開始聽到年輕創業者以掛牌上市為目標,要來嘗試這個探險。

問題是,公司 IPO 之時,創業就真的成功了嗎?答案當然不盡然。

公開市場是流通、籌資工具

首先,創業者得先了解「股票上市」的真正含意。

當一家公司的股票在證交所、櫃買中心等這類公開市場掛牌交易,意思是股東們可以自由的把公司股票在市場上賣出,讓另一方的法人、散戶買家承接。所以股票上市的第一個意義,是讓想要賣出公司股票的舊股東,有一個方便許多的賣出管道 ── 未上市公司的股票並不是就找不到買家,只是過程非常繁瑣,交易成本高,也因此股票的價值會因流通性而受到低估。

此外,當公司的股票掛牌交易,公開市場上的買賣雙方會依據公司的體質與展望,不斷去調整自己買賣的意願,這些意願會影響他們的買賣強度,最後反應在公司的股票交易價格上。這個價格可以說是某種程度的市場共識,也因此就成了市場對該公司股票「合理價格」的判斷。有了這個「民意基礎」,公司通常可以用相當接近的市價的價格發行新股票,進行所謂 SPO (Secondary Public Offering 也就是二次公開發行或是俗稱的現金增資),以籌措拓展業務所需之新資金。

擁有籌碼

除了籌資之外,上市公司的股票因為有市價與流通性,也會讓該公司較容易進行併購來充實實力 ── 當被併購企業的股東們知道透過這筆交易,他們可以換回上市公司價格較穩定,且較容易賣出的股票,被併購的意願當然會高上許多。

經營權

但股票上市所帶來的流通性與籌碼,並不是只有好處。除了給股東們帶來「賣」的方便,它同時也會給投資人「買」的方便,因而讓造成經營團隊某種主導權的困境。

舉個極端的例子來解釋,當一家公司在外流通的股票比例高且股價偏低時,它很有可能會遭到所謂市場派 (在國外也稱為禿鷹) 的攻擊。市場派會藉機大買公司股票,強勢進入董事會,甚至奪取經營權來取得自身的利益。

因此身為一個上市公司負責人,比起一個經營私有企業的創業者,除了投資人關係勢必更為複雜之外,還多出了經營權的風險需要管理。

紙上富貴

所以當公司 IPO 之後,經營團隊身上雖然持有許多公司股票,可以換算出相當的市值,但為了怕持股比例過低而在外流通股票過高,實務上創業者是很難把股票通通拿去兌現的 ── 當然隨著公司營業規模擴大與股本不斷膨脹,市場派攻擊的成本將會大幅升高,也因此團隊可以逐漸把持股比例降低,不過那通常是 IPO 好多年以後的事情了。

IPO 是手段,不是目的

也因此,創業者應該要充分了解 IPO 並不是創業的目的,而是過程中的一種手段。IPO 讓創投等法人股東能夠出脫手中持股,取回資金與投資報酬,向他們自己的股東交代。IPO 也能讓公司更容易辦理現金增資,快速取得拓展營運所需要的資金。IPO 更能夠讓你得到籌碼,有能力透過併購同業,取得 1 + 1 > 2 的加速成長效果。

但創業真正的目的,我認為,仍舊應該是建造出像 Google、Apple、Amazon,或是台積電一般偉大的公司,對人類社會的進步做出貢獻,給同仁們一個美好、充滿成就感的工作環境,也為客戶、股東提供最大的價值。

IPO 或許是建造偉大公司過程中的一種手段,但絕不是到達目標的唯一途徑。就像創業中的任何工具一樣,創業者應該要好好了解其個別的優缺點,在對的時候選用對的工具,來幫助你成就人生的志業,達到真正的偉大。

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(Photo via quintanomedia, CC License)

流言終結者 #30 ─「創業團隊人手多多益善…」

November 20th, 2013

Captain America & Iron Woman

大家都知道創業路上需要突破很多障礙,解決很多麻煩,因此會用上很多人力、物力、腦力。所以理論上一個創業團隊人手越多,就越有能力克服難關,成功機率也會越高。但實務上,事情並沒有那麼單純。

人手太多的風險

首先是決策速度的問題。大家都知道人越多就越難取得共識,越難取得共識,就越難做出決策。但一個 Startup 存在的目的是尋找「可重複且可規模化的商業模式」,需要的是快速嘗試,再不斷依據結果修正方向。這樣的工作最怕人多口雜,每個人都對走向有意見,最後勢必會拖累找商業模式的速度,降低成功的機率。

再來是人口過剩所衍生的困境。創業初期除了做產品、測試市場之外,通常沒有太多事情可以做,所以人手過多的團隊一定會有人閒著。閒著的人如果只是閒著,那會讓忙的人很不是滋味。如果不要他們閒著,又常會浪費在一些「多此一舉」的業務上面。如果不要他們沒事找事,大家都去做產品、做客戶開發,則會跑出三個和尚沒水喝的窘境。總之無論如何,在一個業務量少的 Startup,多出來的人手衍生的麻煩常常比帶來的好處還多。

最後是成本效益的問題。無論大家有沒有領薪水,越多人全職投入在這次創業,公司面對的隱性成本也就越大。但根據上述兩點在內的種種理由,這些額外支出事實上無法真的提昇公司尋找商業模式的效率。所以從財務的觀點而言,一個早期團隊擁有太多人手,也是不符合經濟效益的資源配置。

理想的規模

所以一個核心團隊要有一定的規模,但也不宜人手過剩。以網路創業而言,一般經驗法是 2 至 4 人為最理想的組成。其中 4 人團隊雖然較 2、3 人容易陷入決策變慢的陷阱,但如果主要創辦人領導有方,也是能在速度與能力之間取得最好平衡的規模。

四種能力

4 個人的核心團隊分別該負責什麼,這沒有一定的答案,但有一種組合在當今的矽谷得到相當的接受,我想可以提出來供大家參考:

1. 產品遠景擘劃者 (Product Visionary)

以先前的 Apple 來說,就是 Steve Jobs 所扮演的角色。這個人能洞悉市場機會,體察用戶需求,並且清楚的把這個需求傳遞給其他三個人。他能夠與潛在顧客溝通,傾聽他們的聲音,並且翻譯這些意見,成為內部工作的指導原則。他還必須能觀察市場動態,了解上下游產業的變化,並且依據以上種種資訊決定產品未來的走向。

2. 設計者 (Designer)

以 Apple 而言,就是 Jonathan Ive 所扮演的角色。一個好的設計者必須綜合考慮用戶需求、科技演進、物理限制,以及成本考量等因素,從中取得最佳的平衡點,產出最有市場競爭力的產品,這也是所謂設計思考的核心精神。當然,今日的設計者必須做全方位的設計,從行銷素材文案、通路、產品包裝、使用者介面,乃至於售後服務等整個「用戶體驗」,都被視為設計的一環。

3. 有駭客精神的工程師 (Hacker)

以 Apple 而言,比較接近軟體工程資深總裁 Craig Federighi 所扮演的角色。一個新創團隊的工程師除了要有一定的軟體技能,更重要的是解決程式問題的效率。早期創業團隊兵貴神速,只要能夠讓軟體開始運轉,測試對於市場的種種假設,程式碼本身不夠完美,或是無法支撐巨量使用者同時上線,都是可以暫時擱在一旁,日後再來修正的缺陷。此外,早期新創團隊的工程師必須要有快速摸熟新系統、新工具的能力,才能夠因應商業模式與市場策略的快速調整,因此稱他是有駭客精神工程師,一點也不是誇張。

4. 萬能者 (Hustler)

最後是先前 Apple 裡營運長 Tim Cook 所扮演的角色,也就是讓公司一切其他事情,包括日常營運、財務、法務、人事等能夠順利運轉的萬能者。此人絕不接受「No」作為答案,無論如何就是會想盡辦法得到組織需要的東西。他學得很快,非常懂得運用槓桿,製造多贏,讓其他人可以專注在產品與市場上,完全不需要擔心糧草供給的問題。

創業最終是一群人一起工作,想辦法在市場上創造價值,改變人們的生活方式。因此邁向這條道路之前,組織一個好的核心團隊當然是先決條件。老祖宗所謂家齊而後治國平天下,其實講得也是一樣的道理。

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(Photo via greyloch, CC License)

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