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創業 CEO / 如何兼顧創新與紀律,從 HBR 的 Spotify 案例延伸

February 23rd, 2017

創業 CEO 寫給 1-100 路上,正努力教會自己,如何扮演一位偉大 CEO 的創業者

現代化網路公司 CEO 的一大難題,就兼顧員工自主創新,與整個組織的執行紀律。

創新與紀律間的矛盾

一方面,你希望同仁們在第一線有決策、實驗,乃至於犯錯的空間,減少集中指揮所造成的瓶頸,增加整體的探索幅度與速度,讓產品與商業模式由下往上持續進步,持續往未知領域延伸,團隊也能從實作中得到領悟,變成更成熟、更優秀的人才。

另一方面,組織又有每週、每月、每季,乃至於整個年度的營運目標必須追求,且往往是不容易達成的,因此你經常需要由上往下驅動,要求部隊有整齊劃一的步伐,呈現最高的執行效率,以達成目標。

這兩個需求間往往是非常衝突的。追求執行力,領導者必須訂下嚴格的 KPI、SOP [1],確實獎懲。追求前緣創新,必須給同仁極大空間,同時擁抱實驗成功的不可預測性,理解時間、回報的不可控制,不能過度獎勵成功,也往往不能懲罰失敗。

被時代淘汰的傳統解法

傳統上,公司把兩種任務切割開,技術研究、市場調查、企劃部門負責實驗探索,產品開發、業務、營運部門負責執行既有計畫,兩邊有不同人才、文化、制度、薪獎結構,來確保兩種特質完全相反的工作,在同一個組織的大雨傘下,都可以有效的被執行。

可惜來到市場變化速度大增,且數據與實驗往往必須在產品最前端進行的網路世界,這個傳統解法跟不上時代。[2] 因此網路企業的組織結構通常使用新的設計,讓實驗與執行由同樣一組人進行,才能跟上市場速度,也才能提高每一回合的勝率。

數位時代的新組織

但就像前面說的,當自主創新與執行紀律必須發生在同一個人、同一組團隊上,本質上是非常衝突的。因此新時代的組織,必須跳脫傳統研發、行銷、業務部門分工的思維,用新的架構、新的文化,甚至要訓練出新時代的人才,才能同時兼顧創新與紀律,同時得到兩個組織的競爭力引擎。

怎麼樣才是好的新時代組織方式,其實矽谷從 Google、LinkedIn、Facebook、Twitter 以降,已經持續研發多年,也出現很多新的 Best Practices。而這些最佳實務解,近年來也漸漸從矽谷蔓延到其他角落。

HBR 的 Spotify 個案

Harvard Business Review 近期刊出的一篇 How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability 個案,就深入淺出的描繪了 2,000 員工的 Spotify,如何用新方式組織,以兼顧創新與紀律。該案例中透露出許多非常值得參考的思維,我建議所有創業 CEO 先把整篇文章讀過一次。

以下,則是我讀完後整理出來的感想。

小隊為主的超下放式組織

Spotify 組織的基本單元是無數個不超過 8 人的小隊 (Squad),專職負責平台上的某組功能。個案中沒有說得很清楚,但可以想像這 8 人中應該包含產品管理、產品行銷、數據科學、UI/UX、前、後端開發、測試等職能,可以說是大公司裡面的一個小小企業。

小隊可以決定自己的領導者,對於功能要如何演進有很高的自主權,也必須自行分析數據,衡量成功、檢討失敗,從錯誤中學習。整個大組織的目標,通常會被仔細的切割,分配給各小隊,因此當每個小隊追求自身的成功,加總起來,整個組織也就得到它想要的成功。

這樣的以小隊為主要核心單元的結構,其實從 Google 就開始發揚光大,到了 Facebook 更把它帶到更高的層次,網路上有非常多的資料,我建議所有網路 CEO 可以好好花時間研究。

用部落、分會來確保協作、提昇同仁智慧

超下放組織的好處是反應速度超快,可以貼著市場開發,犯錯後很快修正,但缺點就是決策過於分散,如果小隊間形成太高的本位思維,那恐怕會讓組織五百馬分屍。因此,為了彌補小隊結構所造成的缺點,Spotify 又設置了部落 (Tribes) 與分會 (Chapters) 等兩種結構。

表面上看,分會有點類似傳統的部門,有上頭指派的主管。但實際上,分會的功能卻不是對小隊進行管理。相反的,分會主管的任務在於 Coach & Mentor 個別同仁,透過一對一輔導,長期提昇同仁們的心理素質,提昇他們的智慧,才能更聰明的兼顧組織與自身的需求。

另一方面,在同一個分會的小隊,會形成一個部落,透過部落內的橫向溝通、互相支持,來截長補短,並且降低小隊過度自身優化,傷害到全體利益的情況。

透過公會磨練專業職能

小隊的另一個缺點,是某個職能往往只有一、兩位同仁擁有,在這個環境工作,長期會缺乏橫向學習的機會。因此,Spotify 另外組織公會 (Guilds),跨小隊的把類似職能的人才聚集起來,讓他們能互相啟發,讓專業能力進步得更快。

用企業文化彌補空隙

雖然小隊、部落、分會、公會等結構結構,大體上能解決兼顧自主與紀律的需求,但在結構到不了的地方,Spotify 用文化去填補。文章中舉例,Spotify 在內部強調小隊間「弱連結、強共同目標」的文化,並且要求同仁用「自主,但不局部優化,扮演 Spotify 生態系公民」的精神面對工作,都是在既有下放結構上,補強整體性的方法。

必須投資大量時間形成共識

最後,為了釋放出小隊自主的創新與執行能量,Spotify 的超下放結構還是有其機會成本,其中最大的應該就是凝聚共識的過程。由於小隊們自主性高,如果沒有先形成很強的共識,所有小隊自由奔放的結果,恐怕會造成公司原地打轉,甚至進一退二的慘劇。因此,公司內部勢必要經常性的投資大量時間在會議、討論,反覆確認上,以確保所有分會、部落、小隊,對公司每週、每月、每季、年度所要達成的目標,有極明確、高度一致的認知,如此,大家才能兄弟登山,最後在高峰上集合。

結論

當然,多數狀況下,這個新時代組織結構恐怕不適用於 30-50 人以下的網路企業,而當公司真的到達這個人數,要轉型過去,實務上也必須經歷極大的組織改造、文化重建,以及不適用人才的換血。更麻煩的是,內部轉型同時,外頭的仗還在打,因此還必須兼顧業績的持續成長,這其實極度困難的事情。

但事實是矽谷乃至於歐洲,已經有無數網路公司都經歷這個轉型,正在用新時代的結構組織自己,以兼顧自主創新與執行紀律的方式,創造更長期的競爭優勢。

在亞洲的我們,也不能無視於這個企業組織方式的時代變革,必須更積極研究,把其中值得效法的設計納為己用。

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[1] KPI = Key Performance Indicator, SOP = Standard Operating Procedure

[2] 在 95 年以前的「類比時代」,這個模式運作的相當好。但碰上網路時代,就出現兩個大問題。第一是迴轉週期太長,舉例來說,過去的瀑布式產品開發,從調查、企劃到研發出一個產品,可能需要 3 到 12 個月,甚至數年的時間,這跟不上網路的市場變化速度。另一方面,過去調查主要依賴第三方數據來源,在實驗室、Focus Groups 等場域進行,但來到網路時代,實驗往往直在產品內進行,數據也往往從產品直接取得,所以兩個部門分開的設計也顯得過時。

(Photo via Spotify)

如果員工們只是怕你…

August 3rd, 2012

如果員工只是怕你,那他們只會努力著不被你開除。唯有當他們尊敬你,才會拿出世界級的作品。– 謝霆鋒, CEO, Post Production Office

在 Google 的網站上,你可以找到他們的經營理念,標題為「十件我們知道是對的事情」:

專注把使用者服務好,其他的好事就會跟著來

Google 從一開始就專注在提供使用者最棒的體驗,他們的搜尋結果絕對無法用金錢收買,周邊的廣告也清楚的標示,並且努力的讓它們與你在找的事物有關連,而不是在打擾你的使用。(對比是電視廣告,它們總是從中間切斷你的觀賞。)

最好把一件事做得非常非常好

Google 就是搜尋,他們把搜尋做到極致,然後再把這個東西帶去改革其他產品,像是 Email  和地圖。

快比慢好

Google 致力於提昇產品的速度,無論是搜尋的結果,或是 Chrome 瀏覽器開啟的速度。

在網路上,民主的效果很棒

Google 搜尋的結果能夠這麼準確,原因是它根據人們連結網頁的行為來判斷排名,所謂的 PageRank

即使當你離開桌子,還是有可能需要答案

越來越多人在行動上網,也越來越多人需要在移動找尋答案。

不需要為惡也可以賺錢

Google 是一門生意,但他們謹守搜尋結果不可被收買、廣告內容不用浮誇、明確標註廣告等等原則。

這世界上永遠有更多的資訊

Google 的任務是整理全世界的資訊,而這個世界永遠有整理不完的數據。

資訊的需求是無國界的

Google 總部設置在加州,但是他們致力於服務全世界的使用者。

嚴肅不需要西裝

Google 在解決的資訊問題是非常嚴肅的,但這不代表他們的員工不能輕鬆、快樂的工作

偉大還是不夠好

建造一個偉大的公司只是起點,不是終點。他們設立暫時無法達到的目標,所以大家才會努力的進步。Google 永遠不滿足,而那正是他們進步的動力。

如果你注意到,這十個價值觀中,從來沒有提到服從、紀律、準時上下班、打卡、股東價值、同業最佳等字眼。Google 能夠有這麼讓人尊敬的企業文化,能夠這麼長期的在市場擁有它的影響力,我想光從這一個理念頁面,你就可以看出他們的思想深度和高度。這裡面的許多觀念,我認為是值得所有網路公司學習的。

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(Photo via gcoldironjr2003, CC License)

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