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創業 CEO / Dropbox 殺掉 Mailbox、Carousel 隱含的大啟示

December 10th, 2015

Dropbox killed Mailbox & Carousel

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

前天一早,我的信箱同一時刻出現了兩封 Emails,分別來自 Dropbox 旗下的 Mailbox 與 Carousel 兩個團隊,告訴我他們即將關閉這兩個我在使用的 Apps。

接著一整天,國內外科技媒體紛紛報導了這個事件,有些人說 Dropbox 面臨危機,估值百億的獨角獸恐怕隕落,有些人說他們決定專注、重整旗鼓。

但其實在我看來,這不是一個單一事件。它顯示出來的,其實是 Internet 業界,以及資本市場,近期的巨大結構性權力位移。

用戶數量級的改變

在 2007 以前 Desktop Internet 的世界,全球上網人口約是 10 億,因此如果能拿到上億用戶,那就是天文數字,那之下,數千萬、數百萬,也都是相當不錯的規模。

來到 Mobile Internet 世界,電信商補貼智慧手機、免到府安裝等結構,讓進入門檻大幅降低,因此全球上網人口快速膨脹至 32 億人

而隨著上網人口大增,Internet 服務的關鍵規模門檻也大幅提昇。當 Facebook 坐擁全球 15 億月活躍用戶,WhatsApp 突破 9 億規模,而 WeChat 達到 5.7 億日活躍,一個 1 億月活躍用戶的服務,幾乎是缺乏競爭優勢的,更別說用戶數量級是千萬左右的 Mailbox 與 Carousel。

也因此,1 億用戶的 Evernote 首先發難,2 億用戶的 LINE 也開始停滯,而後 3 億用戶的 Snapchat 縮編,現在 4 億用戶的 Dropbox 也得集中資源趕快跨越門檻。

Mobile 世界的異常寡佔

另一方面,在過往的 Desktop Internet,基於 HTML 的 Open Web 是主流,而網路服務推廣的通路包括 Search、Social、News、論壇等等,非常多元,因此雖然服務的用戶有多有少、公司的力量有強弱,但幾乎沒有人能夠主宰那個世界。

但來到今日的 Mobile,基於 Android 與 iOS 的 Apps 變成主流,而其下載管道也集中在 App Store 與 Google Play 兩者 [1]。換言之,底層的標準與上層的通路,通通都被 Google 與 Apple 兩家公司所掌控。再加上 Facebook 幾乎佔據了全球上網人口的半數,還掌握了 WhatsApp 與 Instagram 兩大熱門 Mobile Social 產品,所以推廣通路的權力也很集中。

所以如果說之前的 Open Web 是百家爭鳴的春秋戰國,那 Mobile 幾乎已經成為 GAF 鼎立的三國時代。在這樣的世界裡面,沒有達到關鍵的用戶數量,更是難以生存。

App Store & Google Play

首先,Apple 與 Google 佔據了兩個最主流的 App 商城,主宰了什麼 App 可以上架、被推薦、被找到。因此,如果你的產品與服務,和 Apple & Google 的利益、甚至是價值觀相衝突,那麼 A&G 有各種的方法阻止你被用戶找到、下載、安裝。換言之,在 Mobile Internet 時代,這兩家公司幾乎可以宣判任何網路服務的死刑。

iOS & Android

另一方面,在 Mobile Internet 時代,作業系統集中在 iOS 與 Android 兩大平台,但兩大平台又不單純只提供作業系統。Dropbox 的主服務與 Apple 的 iCloud 和 Google 的 Google Drive 踩線,Mailbox 則與 iOS Mail App 與 Gmail App 重疊,而 Carousel 更是挑戰了 Apple 與 Google 最在意的 Photos App。

在這情況下,不僅兩邊出廠手機,多半會預載以上三組 Apps,讓消費者對於 Dropbox 的三個產品需求大幅降低。長期而言,自家 Apps 與作業系統的整合度,甚至是運用私有 APIs (尤其是 iOS 這邊),都會讓第三方 Apps 處在劣勢。

Mobile 成長趨緩

如果 Mobile 僅僅是暫時的寡佔,那也還好。問題是今年開始,隨著市場飽和與中國經濟降溫,整個智慧手機的成長也開始大幅趨緩。今年 Smartphones 出貨量恐怕只會較去年成長 7-8%,而明年甚至只會有 6%,這樣的成長衰退幅度,是市場始料未及的。

成長趨緩帶來的副作用,就是市場結構的定型。一旦失去成長動能,那麼寡佔就很難被打破。而大風停下來時,沒找椅子的人,就得出局。

資本市場

最後,近期由於聯準會即將升息,資本的觀望氣氛濃厚。除了真正接近「獨」佔的獨角獸,北美的新創公司都開始感受到募資的難度提昇。也因此,近期眾多不上不下的網路公司,紛紛拉緊褲帶樽節支出,準備好度過這場即將來到的冬天。

也因此,Dropbox 斷尾求生的決策不是特例,它反應出來的是底層大環境的變遷。

功能不是產品

在 2011,當整個雲端儲存正要開始蓬勃,但 Apple 卻因為 MobileMe 執行不佳,在這個軍備競賽陷入落後時,Steve Jobs 曾開出條件給 Dropbox 創辦人 Drew Houston,希望買下它、整進 iOS,一口氣趕上進度。

但那時 Dropbox 還如日中天,所以 Drew Houston 委婉的拒絕了 Jobs。Jobs 告訴他,Dropbox 只是一個功能,不是一個產品,而蘋果終將用 iCloud 打敗他。

Houston 當然不信,而那之後的歷史,至少一直到今年中以前,似乎都證明 Houston 是對的。

然而隨著智慧手機的成長趨緩,再加上資本市場的快速冷卻,Dropbox 漸漸失去了繼續維持獨立成長所最需要的兩股底層動能。往前走,如果 Dropbox 沒辦法找到突破,繼續停留在 4 億用戶這個數量,那三、五年之後,它將面臨嚴重的邊緣化危機。

如果這個案例給我們任何教訓,那就是在平台快速變遷、資本充足的時代,是可以挑戰做一個與平台互補的產品的。但在音樂開始放慢前,你必須要衝出關鍵規模,否則就要認命賣給平台。

所以 Dropbox 事件的大啟示,就是這場 Mobile Internet 大航海,真的已經進入下半場了。各位創業 CEO  要更加快腳步,儘快站到一個戰略高地才是。

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[1] 在中國以外的世界

最失敗的好產品 ─ Everpix 倒閉的啟發

November 7th, 2013

Everpix

這兩天北美科技圈都在討論 The Verge 上這篇 Out of the picture: why the world’s best photo startup is going out of business,關於 Everpix 如何從創業、獲得 VC 投資、做出受到市場喜愛的產品,到近期卻因為不堪財務負荷而宣布關門的完整故事。它有點長,但是我建議所有創業者都該好好讀過一次。

這是一個非常值得討論的案例。從各方面來看,Everpix 團隊的成功條件都非常好:

創辦人

Everpix 的主要創辦人是 Pierre-Olivier Latour,他早在 2003 年就成功把第一個公司 PixelShox 賣給 Apple,加入蘋果後也負責了幾個跟視覺、影像處理相關的產品。2009 離開 Apple 後,Latour 加入了當時當紅的相片管理軟體公司 Cooliris,擔任日本分公司總經理。接著在 2011 年,他才決定出來創業。以一個創業者來說,Latour 的經驗非常完整,擁有大、小公司、工程師、管理職、退場等等經驗,又一直都專注在影像相關領域,由他來做 Everpix 這個題目是非常合理的。

團隊

另一方面,Everpix 的另外兩位共同創辦人 Wayne Fan 與 Kevin Quennesson,一位曾在 Facebook 擔任設計師,一位是 Apple 出身的 Tech Lead,都是條件相當好的人才。當然我沒有觀察過他們三人間的互動,但從紙面上來說這是一個很棒的團隊,而 Everpix 產品的品質也某種程度印證了他們的能力。

問題 / 市場

Everpix 試圖解決的問題,幾乎是每個現代科技使用者都有的,那就是相片太多,很難整理的這件事。尤其當智慧手機、平板越普及,每個裝置都加上了兩個相機,甚至還支援連續快門等功能,再加上原本就有的數位相機,每個使用者只會面對越來越多的照片,也會越來越需要軟體來協助他們整理。

產品

Latour 與他的團隊花了近 1.5 年的時間完善 Everpix,到了今年三月他們終於推出自己滿意的 1.0 版本。但即使早在 2011 年 9 月以非常 Beta 的樣貌參加 TechCrunch Disrupt,他們就已經得到科技媒體的大大好評。兩年來隨著 Everpix 不斷進步,媒體對他們的喜愛也一直持續,TC 上幾乎每兩、三個月就會出現一篇 Everpix 的報導。

募資

由於團隊的條件很好,Everpix 一出發就拿到了 500 Startups 的 5 萬美金投資。緊接著在 TC Disrupt 一鳴驚人後,很快又拿到了 Index Ventures 主投的 180 萬美金大型種子輪資金。這些錢足夠支持團隊運行 2 年,也因此他們可以專注把 Everpix 做好。

Freemium Conversion

Everpix 採用 Freemium 的收費模式,免費用戶可以看到過去 1 年份的相片,如果想要看到所有照片則需付 49 美金年費。兩年下來累積了 55,000 個會員,其中 6,800 個轉換成付費用戶,Free-to-Paid 轉換率高達 12.4%,這比起一般遊戲 1-5% 的轉換率,或是 Evernote 的 6% 轉換率都還要高上許多,也足以證明 Everpix 是一個相當受到早期用戶歡迎的產品。

急轉直下

於是在今年中,帶著這些不錯的早期成績,Latour 開始一一拜見矽谷創投。由於 Everpix 團隊大有來頭,又得到 Index 的支持,幾乎所有創投都願意接見他們。問題是 Latour 跑了一圈,居然沒有任何創投願意投資,最後甚至連 Index 自己也不願意繼續加碼。

由於銀行帳戶即將見底,接著他們緊急與買主接洽,試圖改把公司賣掉。但這時無論是 Facebook、Dropbox 等這些兩年前興趣高昂的買家,現在也失去了動機。最終他們與 Path 達成了初步協議,但就在簽約的前一刻,Path 也收回他們的 Offer,接著再隔一天,Path 宣布裁員 20%。

這時 Everpix 耗盡了所有的選項與資金,面對即將收到的本月份 AWS 美金 35,000 元帳單,他們只能宣布破產倒閉。

問題出在哪裡?

分析 Everpix 的厄運,我想以下幾點值得所有創業者思考:

  1. Traction 中值與量的平衡 ── Everpix 的產品有很好的品質,這點無論從媒體的評論、付費轉換率都可以證明,所有的 VC 也都認同。但這個產品缺乏明顯的用戶成長,因此很難證明它有能力跨越所謂的「鴻溝」,也就是早期市場與主市場間的斷層,這讓投資的風險大大提昇,也因此即使在 VC 最發達的矽谷,也缺乏有意願支持他們的投資人。
  2. 競爭 ── 在近兩年,無論是 Dropbox、Android + Google+ 或是 iPhone + iCloud,都陸續推出相片自動上傳備份、整理的功能,雖然這些功能沒有 Everpix 強大,但在他們佔據通路優勢的情況下,很難證明 Everpix 有機會殺出一條血路。
  3. 商業模式 ── Everpix 的付費轉換率雖高,但事實上是基於一個相當危險的定價策略。雲端儲存仍舊是成本相當高一種服務,大如 Apple、Google、Dropbox 也不敢推出無限儲存的方案,更何況是把這樣的產品訂在每年只要 49 元美金的價格。Evernpix 目前擁有 6,800 個付費用戶,每個月能產生約 28,000 美金的營業額,但卻要面對 35,000 美金的 AWS 帳單。也就是說 Everpix 的商業模式目前處在負毛利的區間,這點能不能因為規模放大而改善也是個問號。
  4. 募資時間點 ──  有時候產品在市場內一翻兩瞪眼後,不一定就是最好的募資時間,團隊如果已經現金吃緊,那對募資更是不利。以 Everpix 的案例來說,如果他們在去年底就出來募資,帶著完整產品即將上市的氣勢,創投的想像力可能比現在高一些。況且如果因此得到缺乏用戶量會導致增資困難的回饋,也可以提早調整方向因應。

當然,看別人的案例,總是可以舉出諸多值得改善的地方。但當我們看自己時,卻很容易被團團迷霧所困。希望今天 Everpix 的分析能夠給你一些啟示,更希望你能夠多試著從市場、創投的角度看自己的 Startup,學著做一個面面俱到的一流創業者。

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AppWorks Demo Day #7 即將登場

歡迎加入 AppWorks Accelerator Class #8 ,讓我們協助你做好資本市場接軌

網路公司是人類的救星

February 28th, 2013

Superheros

我不知道你覺得如何,但我每天總好像被各種大大小小的網路服務「救」了無數次。

早上起來,我想要看到全世界最即時的新聞與最棒的評論,謝天謝地,我不用訂 100 份報紙,因為這些資訊通通都在網路上。每天上萬篇的文章怎麼篩選,沒問題,感謝有 Google Reader,我不用請一位助理,也有「人」自動幫我計算出當天早上我最該關心的文章,讓我可以花很少的時間在「選文章」,花更多的時間在「看文章」、「吸收知識」上面。

接著開始一邊讀資料一邊寫網誌,可惜我的記性很差,對於很多事情常常只有模糊的印象,但感謝有 Google Search 與 Wikipedia,我不用打電話問朋友,不用出門去圖書館,就能找到我亟需的資料,並且常常是非常即時、非常豐富且用心整理過的資料。

網誌寫完了,我要想辦法把它送到我的讀者面前,感謝有 Google+FacebookFeedburnerTwitterPlurk 等社群媒體,我不需要把文章拿去印刷、寫地址、貼郵票,簡單的幾個點擊,就可以讓為數超過 10 萬的「訂戶」立刻收到今天最新的作品。

接著準備出門工作,穿著必須要搭配今天的行程,問題大腦硬碟完全壞軌的我根本不記得今天有哪些行程,沒問題,感謝有 Google Calendar,我不用請秘書,只需要拿起家裡角落任何一個行動裝置,就可以查到今天安排的會議。外面看起來有點黑,到底會不會下雨?感謝有台灣氣象 App,不管任立渝退休還是復出,我都可以精準預測每個小時的氣溫和下雨的時間。

出門去開會,約在一個從沒去過的地址,沒問題,我有 Google Maps,不需要找人問路,我就可以把自己帶到那個定點,況且它還會告訴我哪些路段會塞車,讓我有機會避開惱人路況,謝天謝地。糟糕,記性不好又有點忘記今天開會對象的背景,再次感謝有 Google 與 Facebook,讓我不需要秘書,只要花 10 分鐘就可以刷新我的記憶體。

開完會開始工作,感謝有 Chrome、Gmail、Dropbox、Google Docs,我不需要隨身帶著大大小小的文件,也不用抱著一顆硬碟,任何一台電腦打開,只要登入這些網路服務,我就可以開始工作。

中午、晚上要去聚餐,不知道要吃什麼,沒問題,我有 Google Maps 和愛評網,不需要去買美食雜誌,也有最豐富的餐廳知識。決定好了餐廳要訂位,當然要感謝有 EZTABLE,不需要等餐廳接電話,也不需要有美國運通訂餐秘書,24 小時我都可以立刻訂到位子。

週末要帶老婆去看電影,最怕踩到雷被老婆慘電,這時感謝有 Yahoo! 奇摩電影、電影櫃,讓我不需要到處問朋友,也可以選到打動人心的好片。家裡熱水器突然爆掉,感謝有 5945,讓我不需要到處找電話,也能在最短時間內有值得信任的師父來幫我把它修好。

晚上才想到明天突然要用到一些東西,感謝有 PCHome 24 小時購物,讓我不用出門,第二天早上連店鋪都還沒開張,我就已經拿到我需要的產品。

放假想出去玩,感謝有高鐵、長榮航空、各大旅行社網站、Kayak 搜尋引擎YelpOpenTable,讓我不需要旅行社,自己就可以輕鬆安排豐富的行程。

需要投資、理財、匯款,感謝有 Google Finance、Yahoo 奇摩股市、各大券商、銀行網站,我不需要聽投顧老師廢話,不需要打電話被營業員「魯洨」,不需要跑 3 點半,只要人在家中坐,就可以一手掌控我的金融迷你帝國。

晚上睡覺前要讀書,感謝有 Amazon Kindle,讓我不需要去誠品,不需要付昂貴的進口書標價,甚至比在美國買實體書還便宜的價錢,我就可以立刻買到所有最新、最棒的知識。

我不知道你覺得如何,但每天從起床到睡覺,我總好像被各種大大小小的網路服務「救」了無數次。而且絕大多數的時候,我連一毛錢都沒有付給這些公司。我很難想像我的生活沒有這些網路服務,也很難想像如果這些服務如果都不重視台灣市場,都不體貼台灣使用者的需求,那會是怎麼樣的狀況。

所以我們必須要努力給台灣的網路產業一個健全的成長環境,如果這些網路公司是人們的救星,那我們可以做的事情就是給他們富饒的土壤,去除妨礙他們生長的雜草與害蟲,不要過度噴灑農藥,不要揠苗助長,然後看著他們去拯救社會、帶動經濟、刺激就業。

這是我三年前決定從紐約搬回來台灣的原因,也是我下半輩子的志業,我邀請你們一起來感恩我們有「網路」這個全世界最棒的發明,一起來關心、推動這個「超級產業」的發展。

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(Photo via 1uplego, CC License)

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