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你只需要討好 1%

March 8th, 2017

每天被 95 個人拒絕,25 年間,共計被拒 85 萬次——郭麗華就是這樣每天被拒絕,換來 5.5 萬張信用卡銷售額,以及「信用卡女王」的封號。

— 端傳媒:25 年被拒絕 85 萬次,她是信用卡女王

事實上,你本來就不可能討好每一個人,因為人有太多不同的偏好、價值觀,而其中許多是對立的。

因此我們必須學會克服,從小到大被無數考試洗腦而成,想要訂正每個錯誤的慣性。

在真實世界,在創業的過程,每個潛在客戶、夥伴、投資人,都可以改你的考卷,但不代表他們就是標準答案,你就是錯誤需要訂正。

相反的,在所有給你回饋的人中,只有一小群是最值得你關注的。你必須把他們辨別出來,認真傾聽他們的回饋,甚至去感受他們的弦外之音,接著窮盡所有努力,把你的產品、商業模式、募資計畫,修正到能解決這一小群人的問題、滿足他們的需求,甚至超越他們的想像。

如此,你才能創造出真正有價值的事物,完成真正雙贏的交易。

從另一個角度看,我們不是常說,創業者在追求的,就是 1% 的市佔率。

如果這是目標,那讓 100% 的人,都喜歡你 1%,是無法達到的。相反的,讓 1% 的人,都喜歡你 100%,反而才是方法。

因此,別擔心大多數人不喜歡你的產品,更別怕被大多數人拒絕,因為那反而會讓你更接近,真正喜歡你 1%。

同樣的道理,別擔心大多數 VC 不投資你,更別怕大多數 VC 拒絕你,因為那反而會讓你去尋找,會真心、長期支持你的那 1、2 個創投。

所以,別怕人們多半不懂你,那很正常。你真正該害怕的,是不知道哪個 1%,才是你該專注的。

與其努力討好所有人,不如努力去找出,你的 1%。

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(Photo via guscanales, CC License)

創業 CEO / 比的是整體戰力,不是執行長個人風采

February 25th, 2016

Team Sport

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

這個網誌的長期讀者就知道,我近年來很少評論台灣的網路公司,因為那總會引起不必要的反作用力。不過昨天得到的這個領悟相當大,很想跟各位分享,國外又很少類似的案例,只好硬著頭皮寫下這篇文章。就麻煩各位用比較超然的角度,以理解概念的心態來讀,重點是得到啟發,而不是案例本身是不是完美無缺。

昨天一位記者朋友來找我聊創業家兄弟,因為她感到相當疑惑。

表面上看,這家公司實在沒什麼特別了不起的地方。它的 Apps網站介面,相當普通;它賣的東西,沒什麼爆點;它旗下的服務名稱 ─ 生活市集、好吃宅配網、大折扣,幾乎是菜市場式的直白;他們 Apps 的 Logo,甚至會讓你懷疑是不是用小畫家做出來的。

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但如果你看看這家公司的經營成績,卻是出奇的好。一般台灣平台型電商新創公司,成長再快,跨越 10 億營收門檻也要 3-4 年,30 億門檻則要 5-7 年。更重要的,往往要 6-8 年的投資 (虧損、燒錢) 期,才能開始展現年度獲利。

然而創業家兄弟 2012 年 5 月創立,2014 年營業額就已經突破 14 億,並且開始獲利。到了今年 1 月,月營收已經來到 3.3 億,換句話說,沒有意外的話,創業第 4 年就會突破 30 億規模門檻。

沒有特別驚人之處的產品技術,也沒有特別驚人之處的商品、消費體驗,為什麼創業家兄弟市場成績卻如此的突出?我這位記者朋友推理的結論,那一定是創辦人有驚人之處。

結果他與創業家兄弟創辦人 Jerry (郭書齊) 約了時間採訪,聊完之後,她發現 Jerry 的確很清楚自己在做什麼,對於電商的經營也講得出一番道理,但如果把他跟像是 PChome 詹先生、91APP 的電商教父何英圻,或是 Payeasy 的林坤正總經理等前輩相比,Jerry 幾乎可以說是樸實,實在讓她講不出來有什麼特別的 Vision、領袖特質,或是個人魅力。

這就讓她非常奇怪了,這家公司的表現是如此出類拔萃,但卻講不出來為什麼,怎麼有這麼詭異的事情。

於是她跑來找我,創業家兄弟的投資人聊聊。

我直覺的答案是「執行力」,創業家兄弟這公司的執行力,是我看過網路公司裡面最頂尖的。但這不是個好答案,因為執行力是結果,不是原因。

原來是一台 Toyota

於是記者朋友繼續追問我,我也就跟她邊聊邊想。聊了一陣之後,我大腦中有條線路突然打通了,啊,創業家兄弟是一台「Toyota」。

一台 Toyota 汽車,外表平凡無奇,拆開來看每個零件也平凡無奇。但當你把整台車組合起來,卻變成長期盤據多國銷售冠軍的超熱門車。為什麼?因為 Toyota 這個概念不能拆解來看,整個 Toyota 系統所產生的全體戰力,才是重點。

創業家兄弟也是同樣的道理。當其他電商公司有很多部門、同仁間的訊息同步、步伐同拍、方向一致,甚至是利益衝突、專業經理人把自己生涯目標凌駕在公司之上等等問題,創業家兄弟的公司上下,在我的觀察,幾乎沒有出現過類似的問題,差別就在這裡。

換言之,當別的公司浪費很多能量在內耗,創業家兄弟的能量,最有效率的推動公司往既定方向前進。因此,他們展現出來了超人的執行力。也因此,他們產生了幾乎令人無法置信的市場成績。

當然,這樣講還是太玄,為什麼創業家兄弟的整體戰力特別好?我的記者朋友繼續追問。我們又討論了一陣子,以下是我得到的幾個關鍵因子:

1. 減法中心思想

在創業家兄弟裡面,Jerry 負責扮演執行長的角色,而他的中心思想,如果你跟他聊過的話,幾乎就是「務實」、「建立商業模式」與「成長」三個詞可以涵蓋。他不喜歡出名,因此沒在經營個人品牌、極少接受訪問、也不太出席演講。他已經有 Track Record (先前戰績),且只跟熟悉的投資人募資,因此兩輪增資都不需要跑 Roadshow (路演)。他只在乎商業模式的效率,因此不會單以產品美觀、商品數量,或是成本結構去評估一個新垂直可不可以繼續經營。當一個商業模式確立,那麼接著他就專注在讓它健康的成長。換言之,Jerry 厲害的地方不是他的領導魅力,而是他徹底執行減法的決心,把相對不重要的東西放掉,專注在少數幾項相對最重要的事情上面,而建立在這樣中心思想上的創業家兄弟,也難怪能有最少的浪費,最大的整體效能。

2. 堅固的核心團隊

Jerry、Andy、Cindy、Kelly 四個人,分別是兄弟與各自的夫人。他們已經一起創業近 10 年,因此彼此間有高度的信任、高度的同步,與高度的默契。當他們各自展開去帶領不同部門,你幾乎可以確定,與其他公司相比,這些部門都較能以公司的利益最大化為目標,而不會因為被個人或是部門的利益所綁架。

3. 以社會新鮮人為主的初期同仁

社會新鮮人的壞處,是很多工作方法需要重新訓練。但他們的好處,就是沒有從其他公司帶來的陋習。當創業家兄弟要以他們與眾不同的減法中心思想、堅固的核心團隊為基礎,建立一個組織,社會新鮮人會是比較好的選擇,因為他們直接接受創業家兄弟核心團隊所要建立的公司文化,並且成為這個文化最好載體。

4. 不做長期計畫

最後,創業家兄弟這個團隊還有一個特別的地方,就是他們幾乎沒有長期計畫。事實上,他們常常連下個月要做什麼,都不知道。如果你在會議上問他們,Jerry 或許會給你一個模糊的答案,但常常下個月再開會時,實際情況根本跟當初想的不一樣。

這或許聽起來很恐怖,一個組織沒有計畫、想到就做,經常朝令夕改。的確,如果這個組織沒有好的中心思想、沒有優秀的核心團隊、沒有務實的文化,那麼的確會像無頭蒼蠅般亂竄,難有什麼成績。但創業家兄弟不同,由於他們有明確的中心思想、有堅實的核心、有好的文化,這時,處在網路這個極速變動的市場,不一定要有計畫。

計畫的優點是讓團隊知道如何期待,但缺點也是讓團隊有錨定效應 (Anchoring),當計畫需要改變時,總會產生無謂的反彈。因此,如果你有明確的方向、優秀的團隊、好的工作文化,但不確定海象,那麼最好方法,就是邊走邊看、邊看邊調。

最大化整體戰力才是重點

所以這就是我眼中的創業家兄弟。

當然,所有組織都是極度複雜的體系,我只是從某個特定視角觀察,因此不一定能完全覆蓋每個視角的觀點。而一家公司、一個策略、一個人物,也不可能完全沒有缺點。但這麼一家表面上看起來平凡無奇的公司,卻能夠有這麼突出的市場成績,背後的確隱含了一個大道理。

希望我今天的文章,有協助你理解這個大道理,大家加油!

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想加入創業家兄弟,或是其他優質網路電商公司,學習發揮團隊戰力?2016 冬季 AppWorks Ecosystem 聯合大徵才進行中,104 家 Internet 公司提供了 929 個職缺供你選擇

(Photo via neilmoralee, CC License)

創業 CEO:專注在餐盤,而不是樓盤

January 27th, 2014

The Alleys of Kyoto

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

念 MBA 的時候,美國麥當勞總公司出錢買店面、交給加盟主經營,再穩定收入房租的商業模式,是令商學生們都相當嚮往的經典案例。搬回台灣後,家裡附近從小開到大,生意非常好的三層樓麥當勞,剛好就因為與房東續約談不攏而必須關閉,更加深了我對餐廳就該擁有自己店面的印象,如此經營者永遠不會被房東關係困擾,還有機會賺到房地產增值收入。

但上週讀了王品創辦人戴勝益先生的一篇「專心開店不買店面」,點醒了我夢中人。

誘惑

3M是靠賣一張張貼紙賺錢的公司,如果讓員工知道公司買土地,一賺就好幾億元,不知道會不會手軟腳軟做不下去,公司核心價值也就消失了

當公司帳面上有多餘的現金,拿來投資所使用的房產,的確可以大幅降低營運成本,還有機會賺到增值。但試想,要是王品在 90 年代中後期這種時間點買店面,十多年後都已經漲了好幾倍,再加上貸款的 Leverage,算算可能淨賺好幾億、甚至好幾十億。相形之下餐廳一年才獲利數億,這時經理人怎麼有辦法靜下心來?一旦老闆受不了誘惑,公司裡厲害的高手也都跟著跑去搞房產,那麼本業就沒人看守,失去競爭力也只是遲早的事情。

成本劣勢

即便是房地產本身不賺錢,當營運上少了 5-10% 的房租成本,也是短多長空。短期在餐飲價格不變之下,公司的確會多賺一些錢。但這些多賺來的錢不會閒著,一般會被拿去展店、轉投資。當錢來得容易,花得也會跟著隨便。當展店與轉投資的評估變得草率,很多錢最後又會賠回去給市場。而且既然獲利能力不錯,公司上下也不會努力去追求效率的極致,最後雖然省下了房租,但管理與營運的能力又會輸給同業,造成長期的隱憂。

風險

此外,即使是房地產,也不是穩賺不賠的生意。就連專業的房地產基金也有賠錢的時候,更何況是非本業的投資客。當公司有過多資金曝險在房產,一旦經濟轉為蕭條,財務馬上就會面臨本業、房產雙重向下壓力,大大增加週轉不靈的風險。

王品或是麥當勞

也就是說,隔行如隔山,事實上沒有一行是比較容易賺錢的。當你的本業是餐飲,則專注把客人服務好,才是長期穩健獲利的關鍵。如果某項關鍵原物料,包括土地,有價格波動的風險,則適度的財務性避險或許可以。然而一旦超越了避險而跨入投資的領域,則輕則讓團隊分心,重則為組織帶來巨大的長期風險。

你或許會問,麥當勞怎麼說?

事實上,麥當勞的核心並不是一家餐廳,而是一家用餐飲品牌吸引加盟主的土地投資、租賃公司 (註),他們非常專注在這個領域,因此達到全球一流的地位。而另一方面,王品是一家中高端餐飲連鎖,因此他們專注在提供給消費者物超所值的用餐體驗,並且靠不斷優化營運效率來維持獲利能力,而只把房地產當做避險工具,也因此能夠長期在競爭激烈的餐飲界維持龍頭的地位。

要經營好一個事業已經夠難,要同時做兩個 DNA 相左的事業更是無比的挑戰。因此,至少在企業成長到一定規模前,專注是必要的。戴先生的提醒相當實際,如果大如王品都不敢輕易離開本業,我們這些小小創業 CEO 更該有所警惕。

與大家共勉。

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(Photo via stuckincustoms, CC License)

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