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創業 CEO / 成長極度重要,但別盲目

July 14th, 2015

Read before you drink

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

Startup = growth, smart growth

到此為止,你應該已經意識到成長的重要。

一家快速成長企業,即使規模仍小,還是能夠贏得許多優質的合作夥伴、人才與創投,因為大家都想搭上一台升空的火箭。

但成長的目的不是成長,未來的某一天,下載數終究要轉換為活躍用戶、流量終究要變成營業額,而現金流入終究要打敗流出,你的企業才能真正靠自己的力量在天空飛翔。

因此成長必須是聰明的,而不是盲目的。

關於成長,這些年觀察許多 1 到 100 企業下來,有以下心得可以跟大家分享。

小心廣告惡魔

Facebook、Google 等自助式廣告的好處是它們立竿見影,預算一丟進去,馬上就可以看到下載、營收開始上升。但就像解除症狀立刻有效的西藥一樣,太過著迷於這些廣告,會讓組織變得治標不治本,盲目追求漏斗上方的成長,而不是漏斗下方的堆疊。

一個好的自我檢查方法,是把廣告全部停下來一、兩周。等到數字全落底後,如果基本盤沒有比這波投放開始前高,或是高的幅度遠遠低於投入應該產生的價值,那麼就該好好檢討產品本身的問題。

別落入蝗蟲陷阱

有了流量、會員,接著就是要把它們轉化為訂單、營收。其中一個立刻見效的方法,就是直接收買他們。常見手法有購物金、買千送百、限時折扣等等。這些促銷方案偶一為之,可以讓優質、忠誠的會員感受到你的誠意,但若是經常使用,不僅會造成用戶群體的彈性疲乏,更可能導致劣幣驅逐良幣的惡性循環,讓最終留下的,只剩下不打折不買單的蝗蟲型客戶。那即使得到一時的營收成長,也無法換回長期的穩固基礎。

團隊成長過快也是常見禍根

為什麼公司會陷入盲目成長,除了短線、求快的思維之外,另一個常見的禍根,就是團隊過快成長。因為募得資金,所以趕快搶人才。因為人變多,所以需要專案讓大家執行。因為需要專案,最後開始做一些邊際效益遠低於零的事情。

事實上,成長有物理的極限。在每一個時刻,一個新創企業,只有少數幾件事情可以換得健康又快速的成長。因此,在人才策略上,必須維持中道,頂多稍偏積極。超越物理極限的擴張團隊,加上經驗不夠的管理,不僅沒辦法換回未來的價值,更往往是重傷成長中新創企業的最重要錯誤。

年成長率 + 營業利益率 = 40%

但什麼樣的成長是健康、符合物理極限的?Union Square Ventures 合夥人 Fred Wilson 近期在他的網誌中提出了一個 Rule of Thumb (經驗法則)。

他認為,年成長率加上營業利益率,應該維持在 40% 左右。換言之,如果營業額以 YoY = 100% 成長,則今年的營業利益率可以落在 -60% (虧損 60%)。但若營業額 YoY 只有 +50%,那營業虧損率就要下降到 -10%。如果營業額不成長,那麼營業利益率就必須達到 40%。

這個法則的背後,或許沒有經過縝密的大規模調研,但以 Fred 看過數百家快速成長企業的經驗,絕對有其參考性。回顧我擔任董事企業的成長經驗,我也得說這個經驗法相當有精妙性,尤其是對於營業額超過 3、5 億台幣,進入中段成長期的企業來說。

以上,就是關於聰明成長的一些分享,希望對你有些幫助。

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(Photo via Maricel, CC License)

Traction 是什麼?

July 3rd, 2013

Uphill Battle

就跟 Leverage 一樣,Traction 大概也是名列最難翻譯的英文字前十名。但這個字對創業者又非常重要,因為現在「找到 Traction」已經是公認是早期 Startup 最關鍵的任務。

Traction 這個字的名詞可以翻成「牽引力」,但從那邊比較難了解它的意涵。要了解 Traction,從「Gain Traction」這個片語開始是最快的。Gain Traction 的意思是「受歡迎程度增加」,例如:Cars Made in the USA Gain Traction Abroad 意思是「美國製造的汽車在海外受歡迎程度增加」。Precious Metals Struggle to Gain Traction, Gold Miners Downgraded 意思是「貴金屬受歡迎程度增加困難,採礦公司評等遭降」。

因此,Traction 最容易理解的翻譯方式就是「受歡迎程度」,尤其是受「市場」歡迎的程度。如果一個產品符合市場的需要,當然就會受到市場的歡迎,就是找到 Traction,也因此 Gain Traction 與找到 Product Market Fit,其實是同義的。

但 Gain Traction 不只是指「受市場歡迎」而已,它指的更是「越來越受」市場歡迎,也就是受市場歡迎的程度增加的意思。所以說,當一個 Startup 找到 Traction,它需要呈現出來的證據不是「數字」而已,而必須是「數字的成長」。

最直接的 Traction 當然是「營業額的成長」,消費者口袋的預算是有限的,每天都在抉擇要如何把這些錢花在「最有價值的東西」上面。一個企業能不能真的為市場創造價值,創造比競爭對手更多的價值,它的營業額成長事實上是相當不錯的指標。一個早期的電子商務網站,從零營業額到百萬月營業額,如果能在半年內完成,算是相當厲害的 Traction。從百萬月營業額成長至千萬月營業額,如果能夠在一年內完成,那也是很棒的 Traction。(當然這兩個成長速度只是參考值,實際會因為每個 Business 不同的屬性而有相當大的差異。)

如果營業額成長得很快,但廣告預算成長得更快,則這個 Traction 純粹是「人工製造」出來的,是很不好的 Traction。因此,在營業額成長的同時,如果你的回購率、病毒參數也在成長,那你的長期 Marketing ROI (行銷投資報酬率) 應該也會有顯著的成長,則這個與營業額的 Traction 合起來,就是你在市場上取得成功最好的證明。

如果還不能有營業額,則至少你必須要呈現出將來能夠轉換成營業額的關鍵資源,是在加速累積的。也就是說假設營業額是函數 f(x, y, z),則你必須 Show 出 x, y and/or z 是在成長中的。舉例來說,EZTABLE 的營業額可以簡單的以

「透過 EZTABLE 訂餐廳的人數」X「訂餐廳後購買餐券的轉換率」X「餐券客單價」

來表示。因此,當還沒辦法說服餐廳跟他們合作賣餐券之前,EZTABLE 的團隊專注在創造「透過 EZTABLE 訂餐廳的人數」這個 Traction,因為當這個數字成長加速,則未來能夠轉換成營業額的機率就會增加。

同樣的道理,假設你在做的是一個 Mobile App,未來想要靠的是「廣告」賺錢,則你未來的營業額可以大略用

「日活躍用戶 DAU」X「廣告點擊率 DAU CTR」X「每點擊營收 CPC」

來表示。所以在 CTR 與 CPC 這兩個數字幾乎不是你能控制的前提下,你的 Traction 因此是 DAU 的成長速度。因此下載數與下載數的成長沒有那麼重要,因為如果有越來越多人下載,但是 DAU 並沒有在增加,則你並沒有找到你需要的 Traction。

所以 Traction 是什麼,Traction 就是你設計出來的產品「越來越受到市場的歡迎」,對市場來說「越來越有價值」的最直接的證明。創業畢竟是要以為市場創造價值為依歸,所以身為一個早期創業團隊,以 Gain Traction 來做為努力的目標,當然是非常好的一個設定。

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本週五,歡迎到 appWorks Demo Day #6 來看看第六屆 appWorks 育成計畫的團隊們,創造出來什麼樣的 Traction

(Photo via rainbirder, CC License)

創業 CEO:好策略「專注」於「健康的成長」

June 24th, 2013

Pouncing leopard

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

如果一個企業很成功,則這個成功背後通常有一個良好的策略邏輯,無論這個邏輯有沒有被隱藏起來。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #8,今天討論的是第十章 Focus 與第十一章 Growth。

Focus 專注

「專注」這個字有兩個意思。第一,它指的是政策間的協調,藉由它們之間的互動與重疊,因此產生出額外的力量。第二,它指的是把這樣的力量運用在對的目標之上。

既然是策略,必定有目標,而且目標不只是「對象」,還有「想要對它造成的效果」。Crown Cork & Seal 專注在價格與利潤較高,但難度與不確定性也較高,大傢伙們「懶得」去處理的「短期訂單」之上,造成的效果是在這個垂直近乎壟斷的地位,因而能從本是紅海的金屬容器市場賺到超額的利潤。

2000 年的 Apple 專注在正經歷「數位革命」的音樂產業上,用搭載大容量硬碟的 iPod + 好用的 iTunes 軟體 + 販售 $0.99 單曲的 iTunes Store 等和諧的政策去包圍這個產業,造成的效果是在數位音樂隨身聽上近乎壟斷的地位,創造出超額的利潤、內容供給能力以及通路地位,為之後的 iPhone 鋪下出良好的跳板。

1998 年的 Google 專注在「搜尋」上,用顯示搜尋秒數 + PageRank + 嚴格打擊黑帽 SEO + 絕不販售搜尋結果 + 與 Yahoo & AOL 合作取得流量等等政策去包圍這個垂直,造成的效果是大幅領先的搜尋體驗,因而換來超高的使用者忠誠度,與最終在搜尋近乎壟斷的地位。

根據定義,創業者勢必是「資源相對匱乏」的競爭者,因此我們非專注不可。但問題是要專注在「誰」上面,並且該對他們造成什麼樣的「效果」。假設 80/20 法則在你的產業成立,那勢必有 20% 的客人對他所能選擇的產品不甚滿意。再用「消費者分布」去思考,這被忽略的 20% 裡面會有一半是「早期採用者」,而另一半是「落後者」。因此,一個最基本的創業策略是專注在「10% 沒有被服務好的早期採用者上」,創造出讓他們想要「一買再買」,並且「告訴所有朋友」的效果,則你的服務會有較高的成功機會 — Dropbox 就是很好的例子

Growth 成長

像水泥、鋁、PET 容器等這類 Commodity 的成長是一個產業現象,被整體需求的成長所驅動。成長中的需求拉抬了利潤,而利潤接著誘惑企業們去投資在新的產能之上。所以眾多成長中的對手,他們多數利潤都是假象,因為又被再投資進設備與廠房裡面。如果有天成長停滯了,高額的利潤將可以開始被獲取,則一切都很美好。但問題是在 Commodity 產業裡面,一旦成長慢下來了,缺乏競爭優勢企業的利潤就會消失。就像某種經濟黑洞一樣,成長中的 Commodity 產業從平凡的競爭者手上吸入的現金,遠超過它吐出的量。

第十一章的標題是成長,但 Rumelt 真正想聊的是「別盲目的成長」,而上面這段話正是本章的核心。仔細想想,它完全預言了過去十多年來台灣切入 DRAM 與 LCD 這兩個 Commodity 產業的結果。沒有競爭優勢的平凡廠商,靠著向國外授權來的技術盲目追求成長,中間或許有幾年小賺,但如果把從頭到尾投入的設備成本計算進來,這就是 Rumelt 口中的經濟黑洞。

當然盲目的參與 Commodity 成長或是被投資銀行誘惑而盲目的進行併購,是新創 CEO 較少碰到的問題。但我想那背後的精神都是一樣的:這世界上沒有捷徑,一個企業能夠有長期的成功,必定是基於縝密的策略思考與執行。任何缺乏這樣基礎的成長策略,終將造成預期之外的結果。

健康的成長不是被製造出來的。它是基於對特殊能力,或延展及延伸出來的能力,增加中的需求。它是一個企業擁有較好的產品與能力的結果。它是成功創新、聰明、效率以及創造的獎勵。這樣的成長不是產業現象,它通常以市佔率成長,同時辦隨著高於同業的淨利率,這樣的方式出現。

以上,與大家分享,也歡迎你們提出這兩章的讀後心得。下星期,讓我們接著討論第十二章 Using Advantage 與第十三章 Using Dynamics。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #8

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appWorks Demo Day #6 將在 7/5 (五) 1:00pm 登場

(Photo via tambako, CC License)

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