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創業 CEO / 2015 矽谷行感想,Google、Facebook 的最新管理觀念

December 1st, 2015
Facebook 校園

Facebook 校園

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

AppWorks,我們每年都會組織一次矽谷參訪團,邀請約 20 位稍有成就的台灣創業家,一起去灣區拜訪 Google、Facebook、LinkedIn 等世界頂尖網路公司,與他們的高管交流,學習這些一流企業的管理思維與方法。

由於年年都去,每次都可以明顯感受到矽谷一年來的成長。在十一月中,我們再次踏上了今年的矽谷之旅,整整一個禮拜,十多家企業參訪下來,我得到了滿滿的收穫與啟發。

今天的創業 CEO 專欄,就與大家分享這次學到的三個最重要新管理觀念。

產品經理不再是團隊主管

在過去的科技產業,產品經理往往同時身兼產品開發管理、人才管理,以及技術管理的工作。這樣的設計理想上可以讓他做出最好的產品相關決策,並且有效的分配資源去執行。但在實務上,它有一個致命的缺點,那就是很難找到同時在產品開發、人才,以及技術,三種截然不同領域上,都能表現優秀的管理人才。

因此最常發生的狀況,就是由工程師升任的產品經理,很會做產品與技術管理,但在人才管理上卻是無可救藥、問題百出的情況。而另一種由 MBA 擔任的產品經理,在管人上往往做得非常好,但卻容易出現在技術選擇上壓錯寶的窘境。

今年在矽谷,我看到的一個明顯變化,就是各公司紛紛採用新的結構設計,去解決科技業的這個老問題。解法其實很簡單,既然三種職務很難有一位經理人可以兼顧,與其強求而達不到效果,他們乾脆一不做二不休,把它直接拆成三個職位。

所以現在的矽谷產品開發團隊,通常會有三種角色,人才經理 (People Manager)、產品經理 (Product Manager),以及技術領導 (Tech Lead),分別負責三種工作 ─ 人才經理負責同仁的管理、考核、升遷;產品開發的內容、節奏、目標,交由與開發人員是同儕的產品經理去負責;產品底層技術元件的選擇、訓練、更新,則是交由技術領導負責。

把原本複雜、難以勝任的多重管理工作切割,讓個別管理者去負責,除了大大改善了過往難以全部發揮效果的困境,同時還有另一個好處,那就是升遷管道的多元化。善於技術,但不善於管人的工程師,可以走技術領導的升遷路線。善於管人,但不喜歡鑽研技術的人,則可以走人才經理的職涯。

因此在矽谷,中、大型網路公司,紛紛開始採用這樣的新管理邏輯,我認為非常合理,值得台灣的科技產品開發團隊參考。

半年為期的考核機制

傳統上,企業的員工考核,往往是一年執行一次。但在變化日益迅速的現代,一年才評估同仁的表現,給予升遷的機會,或是改進的建議,已經越來越緩不濟急。因此在矽谷,我發現他們的網路公司,多半已改為六個月一次的考核週期。

聽到矽谷企業這樣做法,某同行創業家問,半年就要全公司考核一次,會不會犧牲很多工作時間?矽谷高管回答得很好,如果同仁走錯了方向,更早讓他知道,反而是省下時間與成本。如果同仁表現良好,更快讓他們升遷,也可以讓他們提早有機會發揮更大影響力,貢獻公司整體效率,也有留才的效果。所以,適當縮短考核週期,不但一點都不浪費時間,反而可以大大減少浪費、增加生產力。

A/B 測試與深度學習

最後,這次最讓我印象深刻的,是許多矽谷一流企業,開始把軟體開發的觀念,也應用在內部管理之上。舉例來說,當他們不知道哪一個新的管理方法比較好時,與其經營團隊辯論半天,公說公有理、婆說婆有理,永遠無法知道誰才是正確的,不如直接把方法在兩個小組實驗,進行網路產品開發經常使用的「A/B 測試」,然後再看最後成效,去選擇比較好的方法。同樣的邏輯,矽谷企業還會運用在徵才目標的設定、升遷標準等等方面,非常科學。

另一方面,他們也開始把深度學習 (Deep Learning) ─ 一種教育電腦用類神經網絡,也就是類似人類大腦的方式,學習、思考的方法 ─ 應用在內部管理上。舉例來說,他們會把同仁的考核資料,透過電腦深度學習去分析,來找出更能預測員工表現的關鍵因子,在未來更去加強訓練、評估。他們也會用深度學習去分析前來應徵的人才資料,來幫助經理人做出更好的雇用決策。

 

以上就是三個本次矽谷行的最重要管理觀念收穫,其他本次矽谷之旅的學習,未來我會陸續在文章中提及,敬請期待。

無論如何,世界變化真的很快,台灣創業 CEO 們在觀念、做法上,要更快進步、更快追上才行。

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(本文編輯後刊登於《30》)

創業 CEO / 雇不到優秀工程師,其實是企業文化的問題

August 4th, 2015

Little Programmer

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

Jamie,都怪你大力鼓吹創業,害我們公司都找不到工程師!

從網路、電子商務到金控,這陣子,有越來越多企業老闆跟我這樣反應。

但事實是,人真的不是我殺的。

我的確有在鼓勵有志青年創業,主要透過本網誌。但這個網誌已經寫了六年多,並不是近期才開始,而它的閱覽人次過去一、兩年也只有微幅上升,所以要說我的鼓吹近期特別奏效,實在當之有愧。

從這兩年來申請我與夥伴們經營的 AppWorks Accelerator 創業加速器的團隊數量,也可以略之一二。剛剛截止的 AppWorks Accelerator Class #11 申請,總共收到了 149 份申請書,較兩年前約增加 30%。其中因為讀了我的網誌、專欄、《創業》等書,或是聽了我的演講,而來申請的數量,卻反而下降了 12.5%。

所以我的鼓吹應該不能說是工程師都跑去創業的主因。真的要說,只能歸納為原因之一。

更重要的是,企業近來感受到的軟體工程師招聘困難,其實跟創業沒有太大關係。

根據我們的估計,台灣每年有約 500 至 1,000 家網路新創公司被創辦,團隊規模平均約 3 人,其中工程師約佔一半。

也就是說,台灣每年有約 750 至 1,500 位工程師投入創業。這數量聽來不少,但相比之下,我們的高等教育一年可畢業 29,000 名資工相關科系學生,以及 11,000 位電機人才。相除之後,投入創業的比例是不到 4% 的鳳毛麟角。如果再考慮科技新創公司平均 5 年存活率不到 20%,那因創業而從此離開人才市場的軟體人才,甚至不到 1%。

所以近期從網路、電商、媒體、電信,到人才最愛的金控,紛紛碰到的工程師日益短缺問題,跟創業沒有太大關係,而是背後有更巨大的結構性因素。

首先,電子商務在過去幾年持續以 20% 以上年增率成長,交易額每年已達 5,000 億左右,也因此吸引越來越多企業增加投入。不僅原先的 PChome、Yahoo! 兩大集團持續成長,富邦集團旗下的 Momo 購物也在近年橫空出世,交易額快速追上領先群。此外,東森集團旗下經營東森與森森購物、統一集團的博客來、國泰集團的 Treemall、新光集團的 Payeasy 與剛剛分割出去的 17life、聯合報旗下的 udn 買東西、燦坤快三等等,都有一定成績。非集團方面,Lativ、Gomaji、創業家兄弟、OB 嚴選等,也都達到每年數十億營業額。

這些電商公司,每創造 1 億的年交易額,往往需要雇用 2 至 10 位人才,其中工程師比率約是一至三成 (近兩年來大家紛紛投入研發門檻更高的行動商務,這個數字有上升趨勢)。所以當整個產業的交易額每年成長近千億,這也代表著近千位的軟體人才需求。

另一方面,網路廣告行業每年有 161 億的營收,過去幾年也是以 13-18% 年增率成長。這個垂直領域雇用的人才數量有數千名,原先多以業務為主,但近兩年由於程式自動化廣告交易的快速發展,對於軟體工程師的需求也正大幅上升。

此外,以 Google、Facebook、LINE、獵豹移動等為首的國際通訊、社交、工具類網路公司,近年來也在台灣大舉招兵買馬,紛紛吸納了數十、甚至上百位軟體人才。

當市場對於軟體人才的需求不斷提昇,很可惜的是,我們的教育體系由於種種官僚結構,並無法適時隨之調整。也因此,才會有企業今日感受到的工程師招聘困難。

Software Programmer supply vs. demand by 104
(104 公布的軟體工程師供需情況,顯示需求不斷成長,但供給幾無上升)

往前走,這個供需問題還會日益嚴重,因此企業必須改變人才策略,以下是幾點實務的提醒:

把吸引、留下一流軟體人才定義為核心能力

既然工程師在未來十年註定成為珍貴的稀缺資源,那麼如何吸引並留下其中優秀者,必須成為企業最重要的核心競爭力。

建立工程師文化

好工程師理性而客觀,喜歡用科學方法解決問題,要吸引他們,公司必須建立尊重事實與數據的文化,而不隨主管心情起舞。

做真正有意義的軟體產品

多數工程師喜歡自己的作品,能夠改變廣大用戶的人生。因此當一家公司研發的產品影響層面越廣、越深時,越能吸引優秀的工程師加入。

減少繁文褥節

相對的,工程師厭惡企業的各種「防小人」管理制度。在美國,越來越多公司的產品經理,主要工作是幫助工程師解決申請設備、填寫假單、報銷費用等等瑣事,讓他們更能專注在產品之上。

提供精進機會

最後,好的工程師都想進步,因此如果在一家企業可以跟強者學習,或是鑽研更多好的工具與方法,那麼對他們而言,這工作就不只是工作。

小結

這個世界正在快速從工業革命時代,過度至網路革命時代。在工業時代,機台是最昂貴的關鍵生產要素,但在網路時代,軟體人才才是最有價值的產出來源。無法改變企業文化的人,當然無法在新的時代生存。現在找不到工程師,其實只是鐵達尼號開始漏水的徵兆而已。

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(本文編輯後刊登於《30》; Photo via scottvanderchijs, CC License)

創業 CEO / 爭才大戰早已開打,你的終極武器備妥了嗎?

May 26th, 2015

New Recruits

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

人才是根本

上禮拜提到,隨著成功網路公司不斷成長,以及銀行、電信、零售等傳統產業積極數位化,網路行業正在面臨前所未有,且日益擴大的供需鴻溝

在 AppWorks,我們幾乎每天都收到來自校友、Mentors,以及銀行、電信、媒體等我們 LP (基金投資人) 們的人才需求,從數位長 (Chief Digital Officer)、行銷副總、社群經理、電子商務 PM (商品經理),到 iOS、Android 工程師,大數據資料科學家等,都是常見的難補空缺。

為了滿足這些需求,除了專案處理,AppWorks 定期與台大在內的數家一流學府舉行徵才博覽會,也定期集合 AppWorks Network 的企業們舉行線上聯合大徵才,接下來還要添加 Recruiting Master 角色,更有系統的去協助我們的夥伴企業找到優秀的人才。

往前走,我們的預期,由於供給的彈性缺乏,人才大戰只會越演越烈。在這樣的環境下,身為 CEO,你必須把徵才、育才、留才,作為公司最重要的核心任務。

根據我這些年下來的經驗,以下是重點工作項目。

建立雇主品牌

雇主品牌就是員工與潛在員工對公司形象的感受,為什麼他們更願意選擇到你的公司上班,而不是在相同口袋徵才的其他企業 ─ 沒錯,你的競爭對手是 Google、聯發科,如果你想要贏得台灣第一流的軟體工程師的話。建立好的雇主品牌,能夠讓你未來的徵才工作事半功倍,因此是現在就必須開始努力的。

Vision / Mission

當你的企業擁有一個一流人才強烈認同的 Vision / Mission 時,贏得他們的機會就會大增。因此,定義企業存在目的時,能不能打動優秀人才,也是重要的考量。

成長

一艘快速升空中的火箭,會讓很多人想要搭上。一台原地打轉的牛車,沒有人想要跟它扯上關係。

待遇 / 選擇權

能夠的話,盡量在薪資、待遇、選擇權的給予上領先同業,短期或許會犧牲些利潤,但長期絕對會換回來很大的價值。

文化 / 環境 / 工作內容

每個人都有適合的文化、環境,與工作內容。當你設計組織,建構空間時,應該考慮你想吸引來的優秀人才,會樂在其中的體系。

福利

依照勞基法規定不是福利,是基本人權。為了吸引並留下第一流人才,你設計了什麼樣的福利呢?

員工的網路效應

一流人才只想跟一流人才工作,你有積極建立一個人才惺惺相惜的組織嗎?還是坐視劣幣驅逐良幣?

媒體聲量

最後,無論募得新資金、談下關鍵合作夥伴、達成重要里程碑,別忘了,透過媒體去發聲,而且目標對象是人才,即使現在沒有看上你,也要在往後的時間內,讓他們越來越想加入你。

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創業 CEO,歡迎加入 AppWorks Accelerator,讓我們協助你打這場百年人才大戰

(Photo via W_Minshull, CC License)

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