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創業 CEO / 不教,才是養成經理人最有效的方法

March 2nd, 2016

Caged Tiger

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

從事創業輔導近六年,我最大的領悟,就是真正有效的領導者教育,不是言教、也不是身教,而是「不教」。

舉例來說,前幾天,有個加入 AppWorks 一年的創業者突然傳來一個訊息,她說:

Jamie, 我們團隊前陣子換了技術長,之前那位能力超強,但是跟我價值觀非常不合,因此過去一年團隊總是浪費時間在原地打轉。自從換了新的技術長,溝通變得非常順暢,我心中想的產品功能也一個個被實現。我現在終於知道你常說的「價值觀是團隊的核心」和「人才是根本」是什麼意思,真是痛過才有的領悟。

換言之,之前我花了超多力氣在課堂、案例分析、一對一諮詢中,想要傳遞給他們的道理,基本上並沒有太多效果。這些智慧,總是要等到他們親身經歷了,才能徹底的理解。

回頭看我自己的人生,也是一模一樣的情況。

越早犯錯,越早領悟

我現在悟得的道理,絕大多數都不是任何一個老師、前輩傳授給我的。我之所以可以比一些同年齡創業者有稍微多一點的領悟,說穿了,只是我出道較早。在大三那年,以 21 歲的「稚齡」,我就跟學長共同創辦碩網,又碰到 1999 那個蒸蒸日上的年代,因此過程中有很多空間,把所有初心者能幹的蠢事,很早都做過一遍,如此而已。

而如果你去跟很多人們眼中所謂的「成功者」聊聊,他們也幾乎都會跟你說一模一樣的故事。換言之,關於人性、組織、領導、市場、戰略等這些道理的學習,幾乎根本無法言傳,只能讓後輩親身經歷,讓他們自己去得到領悟。

今天的 SOP 越成功,明天的經理人越失敗

如果是這樣,那麼套用在一個企業組織中,你會發現當組織有很強的領導者、很完美的 SOP [1],總是讓團隊能成功達成目標,那麼長期而言,這個公司其實是走在失敗道路上的,因為它的成員會缺乏種種需要親身經歷才能有的領悟,無法真正的成長、成熟,未來成為獨當一面的領袖。

如果一個組織沒辦法從內部培養優秀的幹部,那就必須仰賴進口,但外來的經理人有歷史知識、價值觀、文化、自身利益與組織利益整合等等挑戰,也有穩定性、成本、供給的問題,都會限制組織的健康成長。

如果拿這個模型來理解像是 Nokia、Motorola、Groupon、Zynga、Yahoo、HP 這些曾經超級成功,而後又陷入惡性循環的公司,那我們就能更進一步解釋,為什麼很多時候,當這些公司在前一刻越是成功,往往越是埋下下一刻失敗的種子。

因為當他們超級成功的時候,基本上代表著內部正把某種成功的模式下放到極致,組織裡面的每個人,都全心全意的專注在放大這個模式。換言之,同仁們多數時間在複製貼上前人創造的成功模式,但幾乎沒有機會去重複前人達到成功模式之前,所犯過的種種過錯,得到他們所得到的領悟。

因此,當既有模式開始頂天,公司需要延伸出新業務,或是當環境改變、競爭者出現,公司需要跟著適應時,這些有很多成功執行經驗、自信心很高的同仁,反而缺乏從失敗中取得的領悟、積累的智慧,來帶領團隊,摸索著創造下一個新的成功模式。

也是台灣的問題

而把這個模型放大到台灣,你也可以發現我們存在的問題。我們的整個社會文化、教育體系,基本上就是在要求年輕人複製貼上前人已經創造的知識。在整個長大的過程中,我們無所不用其極的去避免年輕人失敗,以為這樣就能讓他們走在安全的道路上。

但事實是,這樣的教育、這樣的文化,不僅在剝奪下一代從犯錯中領悟的權力,也在削弱我們未來棟梁的領導能力。也難怪,當世界的價值創造核心從硬體快速轉移到軟體、網路、數位經濟,我們的企業,乃至於我們整個國家,並沒有出現足夠的新一代領袖,可以帶領大家開創新的成功模式。因此,我們的 GDP 成長陷入了困境。

犧牲今天的成長,換取後天的跳躍

也就是說,在帶領一個 1-100 企業,快速規模化成功商業模式的同時,你不應該把這個成長驅動到極致。相反的,你應該刻意留下一些犯錯空間,讓同仁們有機會從中得到領悟。換言之,犧牲一些公司今日的成長,換取同仁明日的成長,以確保組織後天的競爭力。

如果你同意這個觀點,那麼亡羊補牢,猶未晚矣。新的一年,讓我們從自己開始,不要阻止同仁們犯錯,甚至刻意的讓他們去犯錯,因為今日他們得到越多領悟,我們的團隊、公司,乃至於整個台灣的後天,就會越強壯。

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[1] SOP = 標準執行程序

(本文編輯後刊登於《30》; Graph via kaceyjordan, CC License)

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