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創業 CEO / 零售電商競爭力的六個層次

April 12th, 2016

EC Competence

電商是 21 世紀的零售業,因應 Internet 普及而重新設計、重新發明的通路體系。除了虛擬化、即時化、科學化等等效率上的大躍升外,相較於 20 世紀的實體零售,電商的另一個重要特色,就是競爭程度大大增加。

在電商的世界,過去實體零售所仰賴的地點、人潮、資訊不對稱、區域獨佔、沉沒成本規避等等力量來源,要不就是消失,要不就是大幅衰退。取而代之的,是一組相當不一樣的競爭力來源。不久前,我們用六個層次聊過網路公司的競爭力,換到零售電商,我認為也可以用六個層次來分析長期競爭力的建立。

Layer 1 團隊能力

新時代電商最根本的力量,就是團隊本身的能力。舉例來說,零售網路化後,所有事情都有數位足跡可以追蹤,因此基於數據思考、產生戰術與策略的能力,變得非常重要。另外團隊的執行力與速度等等,也可以創造領先。

不過,核心能力雖然重要,但畢竟無法獨佔。當你透過自身能力,開發出某個有利可圖的新領域後,由於網路資訊的公開透明,你會發現很多跟你一樣聰明有執行力,甚至是比你還厲害的團隊,馬上就跑來搶食這個市場,結果是你的營收成長、獲利大大受阻,因此被迫要去開發下一個領域,如此周而復始、屢試不爽,無論你的團隊能力再強,也很難大幅拉開領先差距。

因此團隊的核心能力很重要,但光是倚賴它,很難產生長期、無法複製的競爭優勢。

Layer 2 商品

基於團隊能力,你可以用來取得稍微持久、可防衛性更高一些的第二層競爭力,那就是商品力。

熱賣商品若是透過自身能力研發,或是有獨家販售的權力,那麼能創造的競爭優勢也會更強、且更為持久,讓對手難以模仿。如果只是跟供應商叫貨的商品,今天賣得越好,明天就會有越多對手來搶這生意,而且往往都是用低價的方式,所以不是競爭力的來源。

但即便是獨家商品,只要好賣,對手遲早會推出山寨品來瓜分市場。就算你有完整的專利保護,只要有利可圖,一定會有人想出辦法巧妙規避、或是鋌而走險,做出非常類似的東西。因此在商品之上,我們還要追求更長期的競爭力來源。

Layer 3 平台粘性

可以基於強商品再往上堆疊的優勢,我稱為平台粘性。

舉例來說,當你的平台上有很多好商品,吸引來許多買家,因為買家多,賣家、供應商也更願意上到你的平台,這種賣家因買家而來,買家又因賣家而來的粘性,稱為平台效應。另外,像是有效的積點、里程等會員忠誠計畫,也能增加買家對單一平台的長期偏好。最後,如果平台能記得個人會員的尺寸、地址、信用卡號碼等屬性資料,讓他在購買時能夠輕鬆下單、無需再輸入,也會增加他的粘性。

由上述例子可知,平台粘性是透過積累買、賣家數量,或是會員的既得利益、搬家成本,來增加、延長競爭優勢,因此較第二層的商品更難以複製。

Layer 4 規模經濟

基於平台粘性,你還可以堆疊出一層更高的優勢,我稱之為規模經濟。

舉例來說,當你對上游某關鍵供應商、原物料,進貨的數量達到絕對規模,你將會得到對這個關鍵資源的控制力,換言之,你將可主導這種資源的定價或是供給量,讓競爭對手無法以同樣價格取得該資源,或是無法取得足夠的數量,製作成最終產品與你競爭。據我所知, uniqlo 便壟斷了某些 Supima 特殊棉花以及高 C/P 值 Cashmere 羊毛,因此能長期阻絕其他成衣品牌推出類似產品。另一方面,當你的營運達到某種規模,你將擁有絕對的成本優勢、價格優勢。最後,當消費者養成主動打開你的網站、Apps 來選購商品、取得資訊的習慣,你將會擁有絕對的入口地位、成本最低的自然流量優勢。

規模經濟是極難打破的長期競爭優勢,規模較小的挑戰者除非長期犧牲利潤,或是抓住典範轉移來創造效率的世代差距,才有機會與你競爭。

Layer 5 品牌力

規模經濟是傳統製造業競爭力的制高點,卻不是電商的無敵境界。在規模之上,還有兩層更高級、更牢不可破的長期優勢可以建立。首先是品牌力,也就是讓人們「不理性的喜愛」的能力。

品牌力可以細分為商品品牌,例如:Lativ、StayReal;通路品牌,例如:博客來、生活市集;和企業品牌,例如:3M、迪士尼等等。

擁有品牌力,表示消費者打從心裡偏好你,這種不理性的力量非常強大。舉例來說,擁有商品品牌力,能讓消費者在類似品質下,願意付更高的價格購買你的商品。擁有通路品牌力,表示消費者在相同商品、類似價格的前提下,偏好在你的通路購買。最後,擁有企業品牌力,表示消費者對於你企業旗下的產品與服務,通通愛屋及烏,一籃子都喜歡。

由於對某個品牌的全然信任、喜歡,需要很長一段時間才能建立,因此這個優勢一旦取得,對手將極難複製。

Layer 6 高級規模經濟

最後一層,也是最持久、最難取得的競爭力,我稱之為高級規模經濟。

舉例來說,當你公司在資本市場掛牌上市,且有很好的交易量與本益比等估值乘數,這代表你可以用相對較低的成本取得大量資金,擁有資金成本的絕對優勢,把這個優勢運用在商業模式之上,會讓原本相對沒效率的環節,瞬間通通變成相對有效率。換言之,是一種大絕招等級的競爭力來源,可以徹底扭轉態勢,就像海賊王裡的惡魔果實一樣。

另一個例子,你的 B2C 電商平台非常賺錢,接著你把賺來的錢,拿來交叉補貼所有下游通路,推出免費的瀏覽器、手機作業系統、電腦作業系統、低價電視棒等產品,來確保下游通路的開放。這時,那些沒有這麼賺錢的電商平台,由於沒辦法像你一樣深度布局下游通路,將無法跟你競爭。同時間,其他瀏覽器、手機作業系統、電腦作業系統、電視棒,由於沒有很賺錢的 B2C 電商引擎當後盾,也跟著被你打趴。這就是所謂的交叉補貼,一種超高級、幾乎完全斷人生路的競爭力來源。

最後一個例子,假設你非常賺錢的搜尋引擎,需要 3,000 名員工來維持營運。而你知道,如果要讓對手永遠沒辦法和你競爭,就是壟斷全世界最厲害的工程師。所以你創造出非常快樂的工作環境,在裡面,工程師有各式各樣享受不完的福利,還有 20% 時間可以自由探索興趣、做自己真心想做的產品。靠著這些條件,你的公司變成全世界強者工程師最嚮往的企業,而你也一口氣雇用 7 萬名員工,幾乎完全壟斷優秀網路人才的供給。這不但可以讓你不斷做出受歡迎的新產品,基本上也確保對手永遠無法推出更好的搜尋引擎。

這些都是高級規模經濟的例子,簡單來說就是基於規模優勢,跨垂直的整合出超強大、超難以複製的競爭力。

下層害怕上層、上層基於下層

我把零售電商競爭優勢分為這六層,除了歸類之外,也想表達競爭力之間的關係。

首先,下層的競爭優勢,基本上會被上層的優勢打敗。舉例來說,你擁有第二層的商品力,但我擁有第三層的平台粘性,換言之,我有能力讓供應商願意給我跟你一模一樣、或是類似的商品,且應該會賣得比你更好。假設你擁有第三層的平台粘性,但我擁有控制上游的能力,你還是拿不到我的強原料、強商品,無法與我競爭。

因此,一個電商企業不能滿足於擁有下層的優勢,否則總會被拿到上層優勢的競爭對手打敗,必須不斷往上層追求,才能站上真正長期、難以複製的戰略高地。

但往上追求,必須基於下層的優勢。換言之,如果你沒有第一層的能力優勢,則無法基於它去建立第二層商品力的優勢;如果沒有第二層商品力的優勢,則沒有打造第三層平台效應優勢的基礎;第三層的平台優勢沒有起來,則無法進一步得到第四層的規模優勢,得到規模經濟的種種好處,以此類推。

因此,雖然越上層的競爭力,能抵禦越多低等級的競爭者。但身為往上追求競爭力升級的電商經營者,我們是無法跳級的。唯有快速又穩健的建立下層優勢,再基於它往上堆疊,才能一步步朝著第六層聖杯邁進,最終建立起一個偉大的電商王國。

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(本篇文章編輯後刊登於 91APP 品牌全通路學院)

Mobile First / 網路人氣女鞋品牌 Ann’S 的行動商務之路

November 27th, 2014

Ann'S

歡迎來到 Mobile First 系列的第一篇文章。前兩天發佈 Mobile First 時代已經降臨一文後,許多創業者跑來問我這個轉換該如何有效的被執行。由於反應熱烈,我自己也認為這個題目極為重要,因此決定為它開啟一個全新的專欄。第一步我將透過案例探討的方式,不定期訪問在 Mobile 上找到好成績的團隊,分享他們的成功心法。往後如果有什麼你想了解的角度,也歡迎留言讓我知道。

Ann'S Logo

Ann’S 是一個人氣很高的網路原生女鞋品牌,成立於 2003,11 年來親身參與了數次電子商務平台的世代交替。

2003 年起家時,Ann’S 全部的訂單都來自 Yahoo! 拍賣。2005 年,她們獲邀進駐 Yahoo! 購物中心 (當時的 Monday),接著在 2007 年至 2010 年間,購物中心逐漸取代拍賣,成為主要的營收來源。2010 年至 2013 年,購物中心幾乎就是 Ann’S 的全部。

而在一年多前,也就是 2013 年初,由於想要分散風險,開發購物中心以外的營收來源,Ann’S 決定與 91mai 就要買 (App 開店平台) 合作,也因此開啟了她們的行動商務之路。

開通 91mai 之後,Ann’S 擁有了一支專屬於自己的品牌 App (Android / iOS)。

Ann'S App

Ann’S 的粉絲們安裝後,便可以隨時隨地透過這支 App 來欣賞 Ann’S 的產品、追蹤粉絲團資訊、閱讀網誌文章、查詢店鋪資料、下載門市優惠券,還有最重要的,直接在 App 裡面下單購買 Ann’S 的流行女鞋。

成績

App 上架以來,已經累積了超過 11 萬下載,每月活躍用戶超過 2.5 萬人,瀏覽的頁面數量達 100 萬頁。更重要的,在 App 內直接購買的業績,已經很快來到 Ann’S 整體營業額的 15%。另一方面,透過 App 內建的門市優惠券等 O2O (Online-to-Offline) 功能到店上消費的營業額,還要另外加上 20%。也就是說,在短短 1 年多內,Mobile 已經開始直接、間接貢獻 Ann’S 高達 35% 的業績。

通路後毛利

不僅如此,根據 Ann’S 的經驗,在含抽成、行銷費用、金流、服務費等在內的「總通路成本」方面,一般 B2C 平台目前約要扣掉高達 25-30% 的營業額。但透過像是 91mai 這類 App 開店平台,目前產生的總成本僅僅是 10-15%。所以若以「通路後毛利」(毛利減去總通路成本) 的角度去比較,Mobile 現在對 Ann’S 的貢獻,更是接近了 50%。

心法

當我問 Ann’S 的共同創辦人兼品牌行銷經理 Liv (安珮綺) 這些優異的 Mobile 成績背後的祕密,她點出了以下這些值得大家參考的心法:

1. 粉絲經濟

購物中心是在賣東西,但自有 App 不只是賣東西,更是經營品牌的忠實粉絲。

2. 天天更新

你必須讓粉絲天天開啟你的 App 都有驚喜,因此首頁、內容要天天更新。

3. 經營內容

除了更新產品,更要在 App 裡面透過內容與粉絲溝通。

4. 自己也是用戶

自己也要像用戶一樣,天天開啟自己的 App,天天使用,才知道要如何進步。

5. Offline-to-Online

透過門市、活動等機會,不斷去邀請品牌粉絲安裝你的 App。

6. Online-to-Offline

再透過 App 發送優惠券,帶動粉絲到門市消費。

7. 關注溢出效應

很多 Liv 的朋友會擷取 App 畫面,附上回饋透過 LINE 傳給她,也有很多消費者會帶著 App 去門市,指定要買裡面的某個商品。

8. 愛上你的粉絲

最後 Liv 說當她每次登入 App 的 Google Analytics 後台,看到同時在線、正在使用這支 App 的粉絲高達數百位,就會讓她非常感動,還要再寫更多好文章跟她們分享,也因此給了她每天更新內容,源源不絕的動力。

後記

2014 對於 11 歲的 Ann’S,其實是非常挑戰的一年。除了執行平台多元化策略,引發了一些與平台間不必要的誤會外,主要創辦人,Liv 的姐姐安恆璇,也在幾個月前開始請產假,讓 Liv 肩上的擔子又更加沈重。但當她聊到 Mobile,以及透過它每天與粉絲間產生的連結時,眼神中卻是充滿著閃閃光芒。

我想,這就是 Mobile First 可以給創業者的希望,也因此,我決定,這個概念值得好好被推廣。

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Apple Pay 的縝密布局

September 11th, 2014

Apple Pay

蘋果在昨天發表會上為 Mobile Payment & Mobile Commerce 投下 Apple Pay 這個震撼彈之後,過去 24 小時內網路上又陸續浮現了許多相關的資訊。今天早上花了好些時間全部研究過了一次,對於蘋果這次切入金流的布局又有了更多的理解與心得。

行動支付的雞蛋問題

行動支付的雞蛋問題一直都是商戶端,如何建造出讓他們能方便接收「電子錢」的裝置、這個裝置如何跟商戶既有的 POS (Point-of-Sale) 系統串接、如何訓練他們的員工使用、如何有效率的推廣、如何維護與商戶間的關係、如何把解決商戶日常使用上的種種問題、如何升級、如何拆帳、如何解決盜用… 如果無法有效、低成本的解決這個問題,一個行動支付系統即使有再多買方願意使用,也很難在商戶間推廣起來 ─ 時至今日,傳統實體信用卡 (也是一種行動支付) 在商戶間的普及率也還是遠低於在消費者間的普及率。

向下相容

我們常說解決雞蛋問題最好的方式就是向下相容,也就是利用瓶頸方既有的工具作為墊腳石,來建起第一階段的平台效應。Square 選擇了利用商戶都普遍擁有的智慧手機,以及消費者普遍擁有的信用卡作為踏板,打破了第一個雞蛋。但他們很快發現這招只在原本沒有複雜 POS 系統的個人與極小商家有用,一旦要與 POS 整合,Square 就不能只靠小方塊。所以他們與 Starbucks 合作,希望能夠作為 POS 整合的樣板,再推廣到其他商家。但這策略戰線拉得太長,且用 BLE + 大頭照來認證的付費方式太新穎,店員端與顧客端都需要相當大教育,因此即使獲得了 Starbucks 官方全力的支持,還是無法快速佔領 Starbucks 大量的交易比率,因此讓 Square 的平台翹翹板就此停滯。

我相信 Apple 否則就是預期到,否則就是看到了 Square 的教訓,因此在商戶端向下相容這個課題上,採取了更保守的策略。他們決定跟商戶端的通路,也就是信用卡收單銀行們直接合作。銀行本來就擁有推廣、服務商戶,以及與他們拆帳的能力,因此可以大大降低 Apple Pay 進入商戶端的門檻。

不只如此,以軟硬整合起家的蘋果,最終也選擇不製作自己的商戶端裝置,而是直接支援信用卡聯盟們本來就已經佈署在商戶端的 Tap & Go NFC 設備。這些設備雖然有其缺點,也還沒有全面獲得商戶的採用,但它至少已累積了 20% 的普及率,也在市場上實際被消費者使用了近 10 年,又能再一步降低雙邊使用者的門檻。另一方面,雖然穿透率只有 20%,但主要是集中在中、大型商戶上。如果以 20/80 法則去看,很有可能代表了 50%,甚至是 70、80% 的實體信用卡交易量。

直接整合銀行團與 Tap & Go 讓 Apple Pay 一出發就可以有足夠的賣方供買方使用,也不用擔心與 POS 串接問題,大大打破了這個平台的雞蛋問題。

收服銀行

當然,這樣的進入市場策略並不容易,因為 Apple 必須要說服銀行團的加入,但他們是著名的保守。幸好 Apple 有幾個重要的武器,第一,他們擁有 8 億個「信用卡登記有案」的會員,第二,他們透過 iTunes 與 App Store 每年為信用卡收單行產生高達 45 億美金的營業額。利用既有的下游角色,蘋果最終得以說服三大信用卡組織與六大銀行加入這平台。(但據說這個協商的過程事實上花了整整兩年的時間)

為了讓銀行們放心,蘋果保證承擔部分盜刷的風險,同時間,Apple 會用 TouchID 來驗證使用者的身分,並且把消費的時間、地點等關鍵資訊回傳給銀行,來打擊盜刷的比率。作為回報,(據說) 銀行也同意把平均 2% 的金流手續費中的 0.15-0.25% 退佣給蘋果,去協助他們支付系統的維運與盜刷的損失。

下一步

接下來,我們要觀察的是十月上線後,這個平台被商戶與消費者愛用的情況,以及剩下 80% 的商戶會不會因此也加入安裝 Tap & Go NFC 系統。如果是的話,那對於 Square 來說會是極大的打擊。

另一方面,Apple Pay 在虛擬商戶,也就是電商賣家端獲得採用的比例,也是相當值得觀察的,不過那是另一個大題目了。

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