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創業 CEO:微軟的賽局,為什麼併購 Nokia 是必須

September 9th, 2013

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

上週一,微軟斥資 72 億美金買下 Nokia 的手機部門以及相關專利,引起了市場非常多的討論。有人說微軟賺到了,有人說三年前從 Microsoft 跳槽至 Nokia 任 CEO 的 Stephen Elop 是最大的贏家,更有人說 Steve Ballmer 木馬屠城的伎倆終於成功

但雙方畢竟都是華爾街掛牌公司,在美國政府,尤其是證券交易委員會 (SEC) 的眼中,上市公司經營團隊「瀆職」是非常非常嚴重的事情,所以這場交易的本質如果不是相當接近公平,那未來面對的股東聯合訴訟可是會沒完沒了的。

所以身為年輕 CEO 我們必須試著去想想 Ballmer 與 Elop 為什麼會決定做這個交易,它背後的合理性在哪裡。在交易後,微軟自己公布了一份名為 Strategic Rationale 的投影片, 周欽華也在有物報告上解析了這份文件

但除了這些跟法人交代的理由,事實上,我認為我們還可以用賽局的觀點去看 Microsoft 與 Nokia 這三年來種種舉動間背後的思考邏輯。

價碼

首先,這個 72 億美金的價碼事實上沒有很便宜。在今年的第一季,Nokia 聲稱賣出了 610 萬支智慧手機,但其中有 50 萬支是已經不被市場計算為 Smartpohone 的 Symbian 手機,所以實際上 Nokia 的智慧手機出貨量是僅 560 萬支的 Windows Phones。同一個季度,HTC 的出貨量是 480 萬支,幾乎 100% 是 Android 與 Windows Phones,Blackberry 出貨量 680 萬台,也全是 Blackberry OS 的智慧手機。

出貨狀況差不多,Nokia 卻多了尾大不掉,虧損且高速衰退中的 Feature Phone 業務,以及較 HTC 與 Blackberry 差上許多的財務狀況 ── HTC 與 BB 都是零負債,Nokia 則有相當的負債比例。另一方面,微軟與 Nokia 三年來有較佳的合作關係,此外 Nokia 也有較高的全球品牌知名度,較好的供應鏈、通路關係。不過正面與負面的因子相抵,收購 Nokia 手機部門的價碼與收購 HTC 與 Blackberry 相比,應該無法相差太多。

HTC 目前的市值是 37 億美金,Blackberry 的市值則是 57 億美金,如果要整個公司收購,大約要再加上 15-30% 的溢價,所以 HTC 的收購價約會落在 43-48 億美金,而 Blackberry 則是 66-74 億的範圍。如果以這個角度去看,微軟收購 Nokia 的價碼事實上是相當合理,並沒有太便宜。

三年前 Nokia 的賽局

為什麼會有今天這場交易,我們得先從三年前 Nokia 的抉擇看起,也為什麼 Stephen Elop 會選擇不與 Android 結盟,全力發展 Windows Phone。前陣子他接受英國 The Guardian 訪問時,透漏了背後的思考:

What we were worried about was the very high risk that one hardware manufacturer could come to dominate Android. We had a suspicion of who it might be, because of the resources available, the vertical integration… The first step in the conversation is the recognition that we’re not Apple, we’re not Samsung/Android – we’re a third alternative. And when an operator wants to keep pressure on [handset makers] and have a lot of options, he wants a third alternative. So, strategically, we have an opening because we’ve taken that path as the third ecosystem.

也就是說 Nokia 當年沒有選擇 Android 並不是因為 Android 不好,而是因為在 Android 的世界他們認為自己打不贏領先者 Samsung。另一方面,他們雖然認知到 Windows Phone 在 Apps 的質與量上大輸 iOS/Android,因此對消費者的吸引力較弱,但 Nokia 當時的考量是電信商的偏好,他們認為電信公司會想要支持一個老三來給老大與老二壓力。

賽局的結果

但事實證明,3 年後三星雖然在 Android 體系佔據重要位置,但比例只有不到 40%,並不是 Nokia 當年擔心的「霸主」地位。另一方面,Nokia 的 Lumia 系列的確普遍得到了全球電信商的支持,但缺乏 App Ecosystem 對銷售所帶來的影響卻是遠遠超出 Nokia 的預期 ── 身為第一名的 Windows Phone 製造商,出貨量比第五名的 Android 製造商都還不如。目前 Windows Phone 的出貨量,更是不到當年 Symbian 全盛時期的四分之一。

更糟糕的是,Lumia 智慧手機的銷售量,只在中、亞與非等這些落後市場有較顯著的增加,在歐洲、北美、拉美等地都缺乏成長 ── 當然第四季是歐美國家傳統的購物高峰期,但以 Nokia 的基數與積極推出新機的態勢,這麼顯著的季衰退還是非常差的狀況。

新的賽局

長期的銷售欠佳不斷惡化 Nokia 的財務狀況,到了今年第二季,Nokia 傳出了現金流的麻煩,如果業績持續如此低迷,Nokia 將會在 2013 年底出現現金缺口。這個改變把賽局帶到了新的情境,如果屆時財務壓力讓 Nokia 決定退出 Smartphone 製造,或是轉戰顯然較能充分表現 Nokia 資產價值的 Android 平台,這對微軟來說將是天大的打擊。那時 Windows Phone 將會頓時失去佔據 81.6% 的出貨量的製造商,等同於把微軟整盤 Smartphone 策略打回原形。再加上 Windows 8 平板的銷售欠佳,這會讓 Microsoft 卡在「桌面」,而缺乏好的 Post-PC 舞台。

也因此,這次的賽局,與其說 Nokia 必須賣給微軟,還不如說是微軟必須買下 Nokia。Nokia 事實上還有其他選項,但少了 Nokia 的 Microsoft,位置只會比現在還更差。

當然,這是雙方在面對當今的賽局下,權衡後所做出來的抉擇。這個抉擇是不是最好的選項,只有時間才能告訴我們。另一方面,當 Steve Ballmer 一年後讓出微軟執行長大位,新任 CEO 必須要扛下 Nokia 的這筆交易與 Ballmer 的垂直整合策略,那也會減少微軟日後的策略選項。

未來如何發展很難說,但希望這個案例分析,有幫助到現在的你練習賽局思考,做個更棒的 CEO。

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(Inspired by Ben Evans; Photo via wiredphotostream, CC License)

領袖不是比出來的 — 芬蘭的國民教育裡,值得我們省思的地方

August 27th, 2012

芬蘭是北歐國家裡面經濟實力最弱的,若以 Purchasing Power Parity (購買力平價,也就是把物價列入考量) 去計算 2011 年人均 GDP (生產毛額),芬蘭的 $36,700  甚至落後於台灣的 $38,200。他們的人口只有 540 萬,連台灣的 1/4 都不到,這樣的國家,有什麼值得我們學習的地方?

有,那就是「軟體業」。光光是近 20 年來,芬蘭就孕育了三個影響全世界上億人的軟體。首先是 Linus Torvalds (上圖左一) 主導的 Linux 自由軟體,然後是 Nokia 手機上的作業系統,最後是 Rovio 的 Angry Birds 系列遊戲。也就是說,無論是 PC、手機,乃至於現在的 App 時代,芬蘭都在全世界的軟體版圖,佔有非常重要的執牛耳地位。

這絕對不是巧合,因為軟體正是芬蘭政府的重點發展項目 — 不,重點發展並不是政府出來領導的意思,重點發展是從國民教育開始,就著重培養「具創造力」的人才的意思。事實上,要發展軟體產業,政府有沒有出來領導根本不重要,因為軟體不需要大量的資本支出,相反的,就跟發展音樂、藝術等任何「知識密集」產業一樣,軟體需要的是能夠「創造新知識」的人才,所以人才政策才是重點。矽谷靠的是吸引全美國、全世界的頂尖軟體人才加入,而芬蘭靠的,則是在自己國家內培養出全世界頂尖的軟體人才。

所以在這 PC 產業逐漸邁入黃昏的時代,台灣要能夠發展出世界一流的軟體產業來取而代之,短期內,我們需要要求政府在人才政策上學習新加坡的積極、開放態度。而長期而言,就是要從教育的根本改革起。

當然教育有太多可以講的地方,而且我承認不是最有研究的人,但光是看看芬蘭教育部國際交流中心主任 Pasi Sahlberg 訪美時的分享,你就知道他們在國民教育上的觀念有多麼的先進,他說在芬蘭:

  • 他們沒有私立學校,所有學校都是公立,而且不用學費
  • 國民教育老師,領得是非常優渥的薪資,在社會上有崇高的地位
  • 相對的,教師的進入門檻極高,責任也非常重大
  • 雖然極少標準化測試,但教師被訓練能夠獨立評量學生的成長進度

更重要的是,當我們的教育從小教導學生去爭取那「唯一」的冠軍,擠進那幾道「窄門」,芬蘭的教育從小教導學生的是合作,他們甚至連「學校排行榜」都沒有。事實上,自從 1980 年代開始,芬蘭的教育理念就是每個小孩都有一模一樣的學習「機會」,無論他的出身是富裕或是貧窮。

我想,芬蘭能夠連續創造出這麼多世界一流的軟體,絕對不是奇蹟。在工業革命的尾聲,我們的國民教育必須要重新被思考。如何才能培養出富有創造力的國民, 是我們的教育改革必須研究的最重要課題。芬蘭的經驗,或許才是我們政府應該認真見賢思齊的典範。

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(Photo via Linux Foundation, CC License)

簡單 — 你最好的定價策略

March 23rd, 2011

我常說 Apple 是一家很懂行銷的公司,這不光是在說他們的廣告很有效,而是在說蘋果公司文化的每一個環節,都非常有紀律的在遵守行銷學最重要的原則 — 讓消費者容易了解。無論從廣告訊息、產品的設計、介面、資訊、網站本身,甚至到標價,蘋果的就是簡單、簡單、再簡單。

這是很難的一件事情,因為團隊內部的成員,往往對於產品的訴求、細節,有太多的了解,想要一口氣說完產品的不同點,所以很容易陷入複雜的陷阱。最常見的就是這樣永遠看不完,誰也不知道差異在哪裡的比較表:

更天才的是這種直接把產品按照型號全部都列出來,然後自以為消費者有辦法自己找到東西的,請問,這個表對任何人來說有任何意義嗎?

這些公司常常讓人覺得又氣又好笑,一天到晚只會唉聲嘆氣說蘋果的 iPhone 好厲害、iPad 好創新,嘔,被打到沒有辦法招架。卻不懂得要好好去研究人家的文化,人家成功的每一個環節。不要說產品,光去一次你的網站,就已經不知道失去多少消費者了。

沒關係,當這些老狗學不會新把戲,就是我們創業者的機會。關於簡單的定價,昨天 Daring Fireball 上 John Gruber 寫了一篇很棒的文章,他說:

如果你讓人們很容易了解他們要付多少錢,買到的是什麼,那他們掏出錢包的機率就會大很多。或者應該說是相反,如果你讓你們搞不清楚到底是多少錢,那他們不買的機率就很高。「購買決策」和「結帳」這兩個的動作絕對是產品/品牌體驗的一部分,因此你必須要用心的去設計這些過程。

因為「不買」永遠是最簡單的另一個選項。

聽懂了嗎?賣方往往以為自己是在跟另一個產品競爭,其實錯了,你根本就是在跟「不買」這個決定競爭。就算真的是產品間的比較,消費者關注的往往也是你絕對沒有想到的「特色」。舉個例子來說,最近好幾個女性、非科技圈朋友都不約而同、自己作主的買了 HTC Desire HD 手機,當你問他們為什麼,答案非常一致,全部都說因為螢幕很大、看起來很爽。

Apple 是非常懂這些消費者心理的,所以他們大多的產品,都嚴遵守著非常簡單的雙階「入門、進階」(Entry/Advanced) 或是三階「好、更好、最好」(Good/Better/Best) 定價策略。更重要的是「哪裡比較好」,往往是消費者很容易理解的東西,例如說容量 — 以 iPad 2 而言,就是 16GB/32GB/64GB。沒錯,螢幕尺寸、容量大小,這些是消費者馬上就可以感覺到的價值。至於 CPU 速度,拜託,連我組電腦已經 20 年都不敢說底會有什麼差了,我看你還是別再拿出來讓消費者選了吧。

所以,這又帶我們回到了「內容的價值」和「紐約時報」這兩個定價案例,除了我先前抱怨的太貴,現在用這角度去檢視,就是太複雜。Gruber 舉了 Netflix 推出電影串流服務的例子,同樣是數位內容,同樣有實體生意的包袱,Netflix 卻能夠端出這麼簡單的定價:美金 8 元一個月,吃到飽,隨便你看,任何裝置、任何時間、任何地點、任何次數,全都不管你。

這麼容易了解的定價和產品價值,也難怪推出短短三個月,Netflix 電影串流已經吸引了超過 100 萬付費用戶加入

所以我常說網路是一個講求轉換率 (Conversion) 的行業,而簡單的定價策略就是大幅提升它最好的方法。別人可以不懂,但是在網路創業的你們,一定要懂。

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