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創業 CEO / 進擊的巨獸,新任 CEO 要靠全通路整合扭轉 Walmart 命運

June 24th, 2015

Walmart CEOs

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

創業講起來很酷,但我從來沒聽過任何東西,比我們正在嘗試的事情還要挑戰。如果你想要艱難的任務,試著拿一家我們這種規模的 52 年老店,然後改變它。

─Doug McMillon, CEO, Walmart

Fortune 近期刊出一篇 The man who’s reinventing Walmart,深入介紹了 Doug McMillon 這位去年初接掌 Walmart 的 CEO,他的崛起過程,以及他帶領這家全球營收最大企業的哲學。文章很長,但讀完之後感覺像是被拉出井外的青蛙一樣,茅塞頓開。

尤其在零售、電子商務相關領域的創業 CEO,更是該把這篇好好讀完,因為裡面詳述了 McMillon 計劃如何透過電商與全通路整合,改造年過半百的巨人 Walmart。而很快這些策略將會擴散到全球的零售商體系中,因此預先了解,就等於先知道了對手的下一步。

以下是我的重點筆記:

兼具戰時、平時特質的 CEO

前前手 Lee Scott 是這樣向 Walmart 董事會形容 McMillon:「他將會是繼創辦人 Sam 之後最棒的 CEO,他的世界觀,他對於 Walmart 處在那世界中結構的理解,他的年紀與青春對應到這個正在快速改變的世界,這些特質,我想都將給他更多能量去擁抱改變,而不僅是適應改變。」

Facebook 營運長 Sheryl Sandberg 在先前與 FB 領導團隊拜訪 Walmart 時,與 McMillon 相處頗久,看到了一個稀有的特質:「通常當你碰到領導人時,你會感覺到他專注在兩項事情的其中一項:執行現有的業務,或是創造新的成長方式。有趣的是,跟 Doug 相處下來,我發現他明顯兩者兼具,他的談話、他的問題在在顯示,他兩件事情同樣關心。」

去年被邀請加入 Walmart 董事會的 Instagram 創辦人 Kevin Systrom 則表示,McMillon 是一個極度優秀的聆聽者,當他跟你談話時,你會感受到他全神專注在你身上,腦中完全沒有在想下一個會議。這樣的特質,他極少在矽谷,或其他地方的 CEO 身上看到。

加快新陳代謝

整體來說,過去幾年 Walmart 的業績還是呈現微幅成長,每年三十億美金左右的淨利也相當穩定。有大公司工作經驗的人就知道,在這樣的溫水青蛙結構裡,大家是沒有危機意識的,光是要開啟改變都有困難 ─「本來的實體零售還在成長啊,電商搞了老半天,貢獻營收不到 10%,又沒有獲利,根本浪費時間」他們會這麼說。

因此 McMillion 一上台,先利用新官上任三把火,前 16 個月就實施了陣前換將、加碼投資電商、提高基本工資等多個變革,來加速公司的新陳代謝,企圖把矽谷的速度感帶進 Walmart。

大膽實驗,學習教訓

未來的零售,線上與線下勢必完全整合。為了在這個發展中奪得高地,McMillon 也領導 Walmart 大膽實驗。

文章中提到他們在總部附近建立了一個智慧得來速取貨站,消費者只要開著車過去,依據電腦指示把車停好,Walmart 員工就會從倉庫中推出他先前在網路上訂購的商品,幫他裝填入車,非常方便。

他們也正在全美 5 個城市嘗試透過 Walmart 店面去出貨電商訂單,還有面交卡車,讓市區上班族可以在下班路上,順路取得他們訂購的商品。

這些實驗理論上聽起來都很棒,但實作下去,往往不一定能如預期。McMillon 非常清楚這道理,他說他知道這些嘗試有很高機率不會成功,但他們會學到一些珍貴的數據與教訓。

同時間,這些實驗也能繼續刺激公司的新陳代謝速度。

誠心向基層學習

CEO 要找到好的 Mentors,但有的時候,這些人並非全都是功成名就的前輩。文章中說到,McMillion 去拜訪 Walmart 位在密西西比的一個物流中心,在哪裡,他跟著一位名為 Rickey Oliver 的司機走了一趟 3.5 小時的來回送貨之旅。旅途中,他傾聽了 Oliver 對 Walmart 與網站的回饋,並與他成為了好朋友。那之後,Oliver 說他每次寫 Email 給 McMillon,一定在幾分鐘內就得到回覆。

大力投資電商

過去三、四年來,Walmart 持續加碼電商,團隊人數從之前的 500 人,大幅增加至今日的 2,500 人,網站上商品數量,也從之前的 100 萬種,大幅增加到今日的 700 萬種,並計劃在年底突破 1,000 萬。今年春天,他們在全美四處的物流中心也啟動,每個都佔地 1 百萬平呎。

很多人或許不知道,Walmart.com 長期是美國營業額第二的電商網站,但就像 McMillon 對 Oliver 承諾的一樣,他們將奮力把它做到第一。

Walmart EC HQ

全通路整合

但 McMillon 的策略並不只是數位化,電商化,他的真正策略,從上述的實驗可以發現,是全通路的整合,讓消費者自由的選擇線上、線下購物體驗,用送貨到府、自取,或是像過去一樣,在大賣場走道盡情挑選等方式,取得想要的商品。

保持飢渴

無論上任初期的這些嘗試是否成功,在變動越來越快的現在,Walmart 必須持續重新發明自己,才能持續長期的領先。為了時時提醒自己保持飢渴,在 McMillion 的手機上,他放了一份文件,記載了過去 50 年來,每 10 年的零售十強。這個名單提醒了他,今日的成功,不保證明日的不敗。每個人或許都有不同的方式,但想辦法 Hack 自己來保持飢渴的態度,值得學習。

以上,就是讀完 Forbes 文章我學到的重點,希望對你有些啟發。

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(Photo via Forbes)

創業,別錯過 O2O 巨浪

April 22nd, 2015

iPhone, Online & Offline

O2O (Online To Offline) 模式,又稱離線商務模式,是指線上行銷和線上購買帶動線下經營和線下消費。O2O 通過促銷、打折、提供資訊、服務預訂等方式,把線下商店的訊息推播給網際網路用戶,從而將他們轉換為自己的線下客戶,這就特別適合必須到店消費的商品和服務,比如餐飲、健身、電影和演出、美容美髮、攝影及百貨商店等。

Wikipedia

跟很多運動一樣,O2O 並不是它所代表的 Paradigm Shift 最好的命名,但我想與其拘泥於名稱,我們更應該探討這運動背後,有什麼值得創業者注意的顛覆機會。

O2O = 服務的電子商務

如果我們把從 1995 (註一) 發展至今的主流電子商務,定義為「透過網路購買實體商品」,那麼所謂的 O2O,其實就是「透過網路購買服務」,如此的消費行為 ─ 因此我比較喜歡稱它為 Service EC (S-EC)。

透過網路購買之後,實體商品主要透過物流傳遞到消費者的手上。相對的,透過網路購買之後,服務往往沒辦法被遞送到消費者面前,因此通常要由她親自蒞臨該餐廳、髮廊、SPA、健身房、瑜伽教室,才可以享受到訂購的服務 ─ 也因此才會有 Online to Offline,也就是把消費者從線上帶到線下,之稱。

智慧手機 = 服務電商化的聖杯

這樣的消費方式其實從有網路以來就可以被提供,也一直有人試著提供,但礙於傳統電腦的限制,一直很難把體驗做到極致 ─ 消費者往往需要列印出單據,然後再去店裡使用,這樣的步驟不僅麻煩,也會大大降低轉換率。

而自從智慧手機普及以來,消費者不僅隨時隨地可以上網,也隨時隨地可以透過手機來提供身分認證,因此大大改善了環境的限制。

服務提供者的上網化

另一方面,如果網路平台本身不是最終的服務提供者,而必須要和所謂「本地店家」合作,那麼在過去整合上也非常困難。除了必須要求店家安裝電腦、網路連線,還必須教育每個店員使用店家端的軟體。現在,每個店員也都有智慧手機了,只要把店家端的 App 設計好,讓店員能夠透過網路與消費者溝通、現場認證,都變得容易許多。

13.3 兆的機會

如果說傳統商品電商顛覆的是實體零售業,那麼光在台灣這個市場,它的上檔機會是年 3.8 兆的總體零售年產值。以目前傳統 B2C 與 C2C 電商約 4,000 – 5,000 億的總年營業規模估計,目前的商品電商的穿透進度約 12%,也就是說未來還有 8 倍的成長空間。(註二)

另一方面,O2O 電商顛覆的服務業,光在台灣這個市場,它的上檔機會是高達 13.3 兆的泛服務業年產值。目前服務電商的總年營業額恐怕不到 1,000 億,因此穿透進度不到 1%,還有 100 倍以上的成長空間。

O2O 有哪些機會

所以所謂的泛服務業,到底有哪些子類別,可以供 O2O 創業者嘗試?我根據統計處的資料,整理出了這個表格。

O2O Verticals

如果根據年營業額排序,會是這樣的樣貌:

O2O Verticals, sorted by annual gross revenues

由表中可見,泛服務業中有相當多垂直,數位化程度都還很低,可以預見在未來的 5-10 年,都有機會被網路所顛覆。當然,這些產業許多非常傳統,因此要顛覆它們,不僅需要了解網路的技術,也要深入各行業的 Know-How。但不諱言的,我認為現在要創業的話,O2O 服務電商中,還有相當多的機會可以追逐嘗試。

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O2O 創業者,歡迎加入 AppWorks Accelerator Class #11,讓我們陪你蓋出屬於新時代的服務電商模式

註一:瀏覽器開始普及

註二:如果你相信在未來,我們消費實體商品的資訊流、金流,都將透過網路完成的話

(Photo via reinergirsch, CC License)

Mobile First / 網路人氣女鞋品牌 Ann’S 的行動商務之路

November 27th, 2014

Ann'S

歡迎來到 Mobile First 系列的第一篇文章。前兩天發佈 Mobile First 時代已經降臨一文後,許多創業者跑來問我這個轉換該如何有效的被執行。由於反應熱烈,我自己也認為這個題目極為重要,因此決定為它開啟一個全新的專欄。第一步我將透過案例探討的方式,不定期訪問在 Mobile 上找到好成績的團隊,分享他們的成功心法。往後如果有什麼你想了解的角度,也歡迎留言讓我知道。

Ann'S Logo

Ann’S 是一個人氣很高的網路原生女鞋品牌,成立於 2003,11 年來親身參與了數次電子商務平台的世代交替。

2003 年起家時,Ann’S 全部的訂單都來自 Yahoo! 拍賣。2005 年,她們獲邀進駐 Yahoo! 購物中心 (當時的 Monday),接著在 2007 年至 2010 年間,購物中心逐漸取代拍賣,成為主要的營收來源。2010 年至 2013 年,購物中心幾乎就是 Ann’S 的全部。

而在一年多前,也就是 2013 年初,由於想要分散風險,開發購物中心以外的營收來源,Ann’S 決定與 91mai 就要買 (App 開店平台) 合作,也因此開啟了她們的行動商務之路。

開通 91mai 之後,Ann’S 擁有了一支專屬於自己的品牌 App (Android / iOS)。

Ann'S App

Ann’S 的粉絲們安裝後,便可以隨時隨地透過這支 App 來欣賞 Ann’S 的產品、追蹤粉絲團資訊、閱讀網誌文章、查詢店鋪資料、下載門市優惠券,還有最重要的,直接在 App 裡面下單購買 Ann’S 的流行女鞋。

成績

App 上架以來,已經累積了超過 11 萬下載,每月活躍用戶超過 2.5 萬人,瀏覽的頁面數量達 100 萬頁。更重要的,在 App 內直接購買的業績,已經很快來到 Ann’S 整體營業額的 15%。另一方面,透過 App 內建的門市優惠券等 O2O (Online-to-Offline) 功能到店上消費的營業額,還要另外加上 20%。也就是說,在短短 1 年多內,Mobile 已經開始直接、間接貢獻 Ann’S 高達 35% 的業績。

通路後毛利

不僅如此,根據 Ann’S 的經驗,在含抽成、行銷費用、金流、服務費等在內的「總通路成本」方面,一般 B2C 平台目前約要扣掉高達 25-30% 的營業額。但透過像是 91mai 這類 App 開店平台,目前產生的總成本僅僅是 10-15%。所以若以「通路後毛利」(毛利減去總通路成本) 的角度去比較,Mobile 現在對 Ann’S 的貢獻,更是接近了 50%。

心法

當我問 Ann’S 的共同創辦人兼品牌行銷經理 Liv (安珮綺) 這些優異的 Mobile 成績背後的祕密,她點出了以下這些值得大家參考的心法:

1. 粉絲經濟

購物中心是在賣東西,但自有 App 不只是賣東西,更是經營品牌的忠實粉絲。

2. 天天更新

你必須讓粉絲天天開啟你的 App 都有驚喜,因此首頁、內容要天天更新。

3. 經營內容

除了更新產品,更要在 App 裡面透過內容與粉絲溝通。

4. 自己也是用戶

自己也要像用戶一樣,天天開啟自己的 App,天天使用,才知道要如何進步。

5. Offline-to-Online

透過門市、活動等機會,不斷去邀請品牌粉絲安裝你的 App。

6. Online-to-Offline

再透過 App 發送優惠券,帶動粉絲到門市消費。

7. 關注溢出效應

很多 Liv 的朋友會擷取 App 畫面,附上回饋透過 LINE 傳給她,也有很多消費者會帶著 App 去門市,指定要買裡面的某個商品。

8. 愛上你的粉絲

最後 Liv 說當她每次登入 App 的 Google Analytics 後台,看到同時在線、正在使用這支 App 的粉絲高達數百位,就會讓她非常感動,還要再寫更多好文章跟她們分享,也因此給了她每天更新內容,源源不絕的動力。

後記

2014 對於 11 歲的 Ann’S,其實是非常挑戰的一年。除了執行平台多元化策略,引發了一些與平台間不必要的誤會外,主要創辦人,Liv 的姐姐安恆璇,也在幾個月前開始請產假,讓 Liv 肩上的擔子又更加沈重。但當她聊到 Mobile,以及透過它每天與粉絲間產生的連結時,眼神中卻是充滿著閃閃光芒。

我想,這就是 Mobile First 可以給創業者的希望,也因此,我決定,這個概念值得好好被推廣。

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