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創業 CEO / 全通路時代正在降臨

August 17th, 2016

Omnichannel

自從智慧手機普及以來,越來越多零售、服務業者在講 O2O,所謂 Online-to-Offline,亦即把消費者從線上平台引導到線下商店,或是 Offline-to-Online,也就是把線下商品放到線上去銷售。

可惜多數時候,這兩種觀點都是見樹不見林的。

線上線下沒有分界

首先,台灣智慧手機普及近 80%、民眾平均每天滑手機 3 小時,都是世界第一。在這樣網路極度普及的社會,線上線下基本是同一群消費者,他們這一秒在你店裡,下一秒就在上網,這一分鐘在社群網站,下一分鐘又在通訊軟體。把這些人的消費決策歷程,僅用線上、線下兩步驟區隔,往往太過簡化。

線上線下競爭一樣激烈

另一方面,Online 和 Offline 不僅各有生態,且都極度競爭。相較於純網路販售,把消費者從線上引到線下完成交易,不僅時間拉長,到達實體店點過程中,也有太多誘惑可能讓他改變心意。同樣道理,線下產品與服務要在網路上銷售,也得面對網路原生同業的競爭,線下積累的優勢,來到數位世界不一定仍舊成立,有時甚至成為累贅。因此,O2O 理想上可以擴大市場 ,但由於要同時征服兩個高度競爭的異質環境,實務上往往反而事倍功半。

全通路零售

因此在近年來,在美國零售業,大家已經開始用更進步的觀念去看線上與線下的協作,其中一個漸漸成為主流的思維,稱作 Omni-Channel Retail,翻譯成中文稱為「全通路零售」。

在全通路零售的世界,消費者變成工作的核心,無論他透過線上的品牌網站、品牌 Apps、Facebook、YouTube、Instagram 等社群媒體,Snapchat、FB Messenger、簡訊等通訊平台,或是線下的街邊店、百貨專櫃、零時店點、活動現場,都能得到和諧且交響的品牌體驗。此外,品牌延伸出的這些服務體系,不僅能夠認識他是誰,更能根據他的個性、興趣、購買習慣,以及先前走過的決策歷程,提供給他當下最適合的資訊與服務。

全通路購物車

這樣多通道緊密協作的消費體系,可以做到許多非常體貼的服務。舉例來說,全通路購物車就是其中最基本的功能,換言之,當你把某個商品加入購物車後,無論你在桌面官網、行動官網、App,甚至未來在實體店面,只要登入之後,都可以看到這個商品在你的購物車裡面。

這個功能雖然基本,但在時間越來越碎片化的今日,對消費者而言是日益重要。因為你這一秒可能在家裡電腦上購物,出門後在捷運上又用手機繼續,到了公司開始工作、開會,午休時想到又用辦公室電腦登入去看看,最後晚上回家才拿起平板結帳。這些通路上,如果沒有統一的購物車,那麼你每次都得從零開始,完成消費的意願與機率當然大大降低。

個人化售前、售後服務

而當品牌旗下的各個通路已經認識某個顧客,那麼個人化便可以往消費的上、下游服務移動,換言之,提供專屬的售前、售後服務。個性化服務 Amazon 已經行之有年,但隨著智慧手機、社群媒體的普及,帶來對每個消費者更全面的理解,個人化將會越來越準確,也越來越廣泛下放。另一方面,Disney 樂園用官網、App 與智慧手環協作所組成的個人化體系,某種程度就是未來全通路服務模式的雛形。類似的架構,可以預期的,將會漸漸在零售、服務業中擴散開來。

品牌是核心

而當消費者經常在不同通路中與你的企業互動、交易,除了提供給他們個性化的服務,另一個重點,就是一致的品牌印象。換言之,當通路變得複雜,一個品牌的中心思想如果不明確、或是不堅定,就容易顯露出來,放大 100 倍後,好壞品牌高下立見。因此,回到核心,企業必須對自己經營的品牌,有明確且優秀的定義,才能在零售與服務往全通路整合的大洗牌過程中,成為領先者的角色。

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(Photo via oclconference)

創業 CEO / 電商的實體大航海時代

June 16th, 2016
EZTABLE Store

EZTABLE 南港實體店

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

近幾年,國外的 Amazon、京東、台灣的 86 小舖、小三美日、Ann’S 到 EZTABLE、KKday,電商跨入實體開店的案例越來越多。如果你也在考慮類似策略,以下是我的一些觀察心得,供你參考。

會員取得策略

隨著投入的平台與品牌日益增加,但媒體卻日趨集中,近年來電商的推廣與會員取得成本一直墊高,多數業者除了無奈,也沒有太多辦法可以突破。但當他們回頭去看實體零售,會發現近幾年實體銷售因受到電商蠶食而轉弱,造成店租與通路抽成等費用都開始出現鬆動。此消彼漲下,有一個可能的套利空間,讓電商有機會在實體以打平、甚至小虧的基礎經營店面,換來相對便宜的新會員取得,因此成了一種推廣策略。

品牌價值策略

另一方面,隨著電商行業日益成熟,不僅在價格上競爭,網路原生品牌也越來越講究價值的建立。要在消費者心中建立品牌價值,實體店面還是有許多網路暫時無法取代的優勢,無論是店內的氛圍、服務的細緻、諮詢的提供、商品品質的感受,乃至於與餐飲、妝髮、運動等高度相關周邊服務的結合,都是實體可以運用的工具,也成為想要提昇品牌價值的電商跨入門店的理由。

規模經濟策略

最後,雖然電商發展迅速,但事實是在各垂直領域,實體往往仍佔據總營業額的 80-90% 。當電商業者需要更快跨越規模門檻,取得成本與商品來源的優勢時,透過實體展店去加速業績放大,便成為一個選項。

實體經營的挑戰

但實體與電商畢竟是不同的世界,從選點、裝潢,以及店員的招聘、管理、與驅動,到陳列、促銷手段、庫存調度、現金管理,乃至於與百貨等通路間的關係,往往都是電商業者過去不熟悉的。因此要執行實體策略,理想上必須找到有店頭經驗,又能理解電商策略需求的高管。但這種人可遇不可求,因此恐怕得退而求其次,找尋有店頭歷練,但沒有電商合作經驗的人才,或是電商經營者自己下去從頭學實體。無論是哪一個 B 方案,總是很難藥到病除,恐怕都需要繳一些學費,才能把營運模式練順。

整合的挑戰

另一方面,無論電商跨入店面的目的是會員、品牌或是規模,它背後代表的都是虛擬與實體間必須有高度整合。

要透過實體取得會員,必須讓線上與線下有共通的會員資料庫,也往往必須讓會員在店頭能方便的下載你的品牌 App,並且立刻完成登入與帳號綁定。

要透過實體提昇品牌價值,就代表網路與店面必須有共通的體驗,產品、行銷活動、訊息與售價必須同時更新,服務人員也必須非常清楚品牌、產品想要傳達的訊息,以及線上正在進行的活動。

要靠實體放大規模,產品資料庫就必須有高度整合,讓商品能在對的時間、去到對的店面、讓對的消費者找到,才能在最低庫存風險下,把營業規模快速推高。

再創業

換言之,電商跨入實體,有戰略上的好處,但也必須克服重重難關。由於物理世界不如 0 與 1 容易複製,電商展店不應該預期立竿見影,相反的,恐怕要用「再創業」的心態去嘗試,運用精實創業思維,以最小可行成本開設像是臨時櫃、中島、店中店,或是與實體品牌、餐飲業者合作活動,用更快、更低風險的方式去累積經驗與數據,接著再思考如何放大。對既有會員進行調查,分析他們的行為數據,也是另一個必要的工作。

隨著網路營運成本墊高、實體零售實力下滑,以及租金等費用的持續降低,我們幾乎可以預期,未來會有越來越多具強大商品力、通路品牌力,且營運效率良好的電商,從雲端往下,延伸出店面。想在這波大航海領先的電商經營者,現在或許是開始實驗的時候。
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(本篇文章編輯後刊登於 91APP 品牌全通路學院)

創業 CEO / 進擊的巨獸,新任 CEO 要靠全通路整合扭轉 Walmart 命運

June 24th, 2015

Walmart CEOs

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

創業講起來很酷,但我從來沒聽過任何東西,比我們正在嘗試的事情還要挑戰。如果你想要艱難的任務,試著拿一家我們這種規模的 52 年老店,然後改變它。

─Doug McMillon, CEO, Walmart

Fortune 近期刊出一篇 The man who’s reinventing Walmart,深入介紹了 Doug McMillon 這位去年初接掌 Walmart 的 CEO,他的崛起過程,以及他帶領這家全球營收最大企業的哲學。文章很長,但讀完之後感覺像是被拉出井外的青蛙一樣,茅塞頓開。

尤其在零售、電子商務相關領域的創業 CEO,更是該把這篇好好讀完,因為裡面詳述了 McMillon 計劃如何透過電商與全通路整合,改造年過半百的巨人 Walmart。而很快這些策略將會擴散到全球的零售商體系中,因此預先了解,就等於先知道了對手的下一步。

以下是我的重點筆記:

兼具戰時、平時特質的 CEO

前前手 Lee Scott 是這樣向 Walmart 董事會形容 McMillon:「他將會是繼創辦人 Sam 之後最棒的 CEO,他的世界觀,他對於 Walmart 處在那世界中結構的理解,他的年紀與青春對應到這個正在快速改變的世界,這些特質,我想都將給他更多能量去擁抱改變,而不僅是適應改變。」

Facebook 營運長 Sheryl Sandberg 在先前與 FB 領導團隊拜訪 Walmart 時,與 McMillon 相處頗久,看到了一個稀有的特質:「通常當你碰到領導人時,你會感覺到他專注在兩項事情的其中一項:執行現有的業務,或是創造新的成長方式。有趣的是,跟 Doug 相處下來,我發現他明顯兩者兼具,他的談話、他的問題在在顯示,他兩件事情同樣關心。」

去年被邀請加入 Walmart 董事會的 Instagram 創辦人 Kevin Systrom 則表示,McMillon 是一個極度優秀的聆聽者,當他跟你談話時,你會感受到他全神專注在你身上,腦中完全沒有在想下一個會議。這樣的特質,他極少在矽谷,或其他地方的 CEO 身上看到。

加快新陳代謝

整體來說,過去幾年 Walmart 的業績還是呈現微幅成長,每年三十億美金左右的淨利也相當穩定。有大公司工作經驗的人就知道,在這樣的溫水青蛙結構裡,大家是沒有危機意識的,光是要開啟改變都有困難 ─「本來的實體零售還在成長啊,電商搞了老半天,貢獻營收不到 10%,又沒有獲利,根本浪費時間」他們會這麼說。

因此 McMillion 一上台,先利用新官上任三把火,前 16 個月就實施了陣前換將、加碼投資電商、提高基本工資等多個變革,來加速公司的新陳代謝,企圖把矽谷的速度感帶進 Walmart。

大膽實驗,學習教訓

未來的零售,線上與線下勢必完全整合。為了在這個發展中奪得高地,McMillon 也領導 Walmart 大膽實驗。

文章中提到他們在總部附近建立了一個智慧得來速取貨站,消費者只要開著車過去,依據電腦指示把車停好,Walmart 員工就會從倉庫中推出他先前在網路上訂購的商品,幫他裝填入車,非常方便。

他們也正在全美 5 個城市嘗試透過 Walmart 店面去出貨電商訂單,還有面交卡車,讓市區上班族可以在下班路上,順路取得他們訂購的商品。

這些實驗理論上聽起來都很棒,但實作下去,往往不一定能如預期。McMillon 非常清楚這道理,他說他知道這些嘗試有很高機率不會成功,但他們會學到一些珍貴的數據與教訓。

同時間,這些實驗也能繼續刺激公司的新陳代謝速度。

誠心向基層學習

CEO 要找到好的 Mentors,但有的時候,這些人並非全都是功成名就的前輩。文章中說到,McMillion 去拜訪 Walmart 位在密西西比的一個物流中心,在哪裡,他跟著一位名為 Rickey Oliver 的司機走了一趟 3.5 小時的來回送貨之旅。旅途中,他傾聽了 Oliver 對 Walmart 與網站的回饋,並與他成為了好朋友。那之後,Oliver 說他每次寫 Email 給 McMillon,一定在幾分鐘內就得到回覆。

大力投資電商

過去三、四年來,Walmart 持續加碼電商,團隊人數從之前的 500 人,大幅增加至今日的 2,500 人,網站上商品數量,也從之前的 100 萬種,大幅增加到今日的 700 萬種,並計劃在年底突破 1,000 萬。今年春天,他們在全美四處的物流中心也啟動,每個都佔地 1 百萬平呎。

很多人或許不知道,Walmart.com 長期是美國營業額第二的電商網站,但就像 McMillon 對 Oliver 承諾的一樣,他們將奮力把它做到第一。

Walmart EC HQ

全通路整合

但 McMillon 的策略並不只是數位化,電商化,他的真正策略,從上述的實驗可以發現,是全通路的整合,讓消費者自由的選擇線上、線下購物體驗,用送貨到府、自取,或是像過去一樣,在大賣場走道盡情挑選等方式,取得想要的商品。

保持飢渴

無論上任初期的這些嘗試是否成功,在變動越來越快的現在,Walmart 必須持續重新發明自己,才能持續長期的領先。為了時時提醒自己保持飢渴,在 McMillion 的手機上,他放了一份文件,記載了過去 50 年來,每 10 年的零售十強。這個名單提醒了他,今日的成功,不保證明日的不敗。每個人或許都有不同的方式,但想辦法 Hack 自己來保持飢渴的態度,值得學習。

以上,就是讀完 Forbes 文章我學到的重點,希望對你有些啟發。

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(Photo via Forbes)

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