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創業 CEO / 如何兼顧創新與紀律,從 HBR 的 Spotify 案例延伸

February 23rd, 2017

創業 CEO 寫給 1-100 路上,正努力教會自己,如何扮演一位偉大 CEO 的創業者

現代化網路公司 CEO 的一大難題,就兼顧員工自主創新,與整個組織的執行紀律。

創新與紀律間的矛盾

一方面,你希望同仁們在第一線有決策、實驗,乃至於犯錯的空間,減少集中指揮所造成的瓶頸,增加整體的探索幅度與速度,讓產品與商業模式由下往上持續進步,持續往未知領域延伸,團隊也能從實作中得到領悟,變成更成熟、更優秀的人才。

另一方面,組織又有每週、每月、每季,乃至於整個年度的營運目標必須追求,且往往是不容易達成的,因此你經常需要由上往下驅動,要求部隊有整齊劃一的步伐,呈現最高的執行效率,以達成目標。

這兩個需求間往往是非常衝突的。追求執行力,領導者必須訂下嚴格的 KPI、SOP [1],確實獎懲。追求前緣創新,必須給同仁極大空間,同時擁抱實驗成功的不可預測性,理解時間、回報的不可控制,不能過度獎勵成功,也往往不能懲罰失敗。

被時代淘汰的傳統解法

傳統上,公司把兩種任務切割開,技術研究、市場調查、企劃部門負責實驗探索,產品開發、業務、營運部門負責執行既有計畫,兩邊有不同人才、文化、制度、薪獎結構,來確保兩種特質完全相反的工作,在同一個組織的大雨傘下,都可以有效的被執行。

可惜來到市場變化速度大增,且數據與實驗往往必須在產品最前端進行的網路世界,這個傳統解法跟不上時代。[2] 因此網路企業的組織結構通常使用新的設計,讓實驗與執行由同樣一組人進行,才能跟上市場速度,也才能提高每一回合的勝率。

數位時代的新組織

但就像前面說的,當自主創新與執行紀律必須發生在同一個人、同一組團隊上,本質上是非常衝突的。因此新時代的組織,必須跳脫傳統研發、行銷、業務部門分工的思維,用新的架構、新的文化,甚至要訓練出新時代的人才,才能同時兼顧創新與紀律,同時得到兩個組織的競爭力引擎。

怎麼樣才是好的新時代組織方式,其實矽谷從 Google、LinkedIn、Facebook、Twitter 以降,已經持續研發多年,也出現很多新的 Best Practices。而這些最佳實務解,近年來也漸漸從矽谷蔓延到其他角落。

HBR 的 Spotify 個案

Harvard Business Review 近期刊出的一篇 How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability 個案,就深入淺出的描繪了 2,000 員工的 Spotify,如何用新方式組織,以兼顧創新與紀律。該案例中透露出許多非常值得參考的思維,我建議所有創業 CEO 先把整篇文章讀過一次。

以下,則是我讀完後整理出來的感想。

小隊為主的超下放式組織

Spotify 組織的基本單元是無數個不超過 8 人的小隊 (Squad),專職負責平台上的某組功能。個案中沒有說得很清楚,但可以想像這 8 人中應該包含產品管理、產品行銷、數據科學、UI/UX、前、後端開發、測試等職能,可以說是大公司裡面的一個小小企業。

小隊可以決定自己的領導者,對於功能要如何演進有很高的自主權,也必須自行分析數據,衡量成功、檢討失敗,從錯誤中學習。整個大組織的目標,通常會被仔細的切割,分配給各小隊,因此當每個小隊追求自身的成功,加總起來,整個組織也就得到它想要的成功。

這樣的以小隊為主要核心單元的結構,其實從 Google 就開始發揚光大,到了 Facebook 更把它帶到更高的層次,網路上有非常多的資料,我建議所有網路 CEO 可以好好花時間研究。

用部落、分會來確保協作、提昇同仁智慧

超下放組織的好處是反應速度超快,可以貼著市場開發,犯錯後很快修正,但缺點就是決策過於分散,如果小隊間形成太高的本位思維,那恐怕會讓組織五百馬分屍。因此,為了彌補小隊結構所造成的缺點,Spotify 又設置了部落 (Tribes) 與分會 (Chapters) 等兩種結構。

表面上看,分會有點類似傳統的部門,有上頭指派的主管。但實際上,分會的功能卻不是對小隊進行管理。相反的,分會主管的任務在於 Coach & Mentor 個別同仁,透過一對一輔導,長期提昇同仁們的心理素質,提昇他們的智慧,才能更聰明的兼顧組織與自身的需求。

另一方面,在同一個分會的小隊,會形成一個部落,透過部落內的橫向溝通、互相支持,來截長補短,並且降低小隊過度自身優化,傷害到全體利益的情況。

透過公會磨練專業職能

小隊的另一個缺點,是某個職能往往只有一、兩位同仁擁有,在這個環境工作,長期會缺乏橫向學習的機會。因此,Spotify 另外組織公會 (Guilds),跨小隊的把類似職能的人才聚集起來,讓他們能互相啟發,讓專業能力進步得更快。

用企業文化彌補空隙

雖然小隊、部落、分會、公會等結構結構,大體上能解決兼顧自主與紀律的需求,但在結構到不了的地方,Spotify 用文化去填補。文章中舉例,Spotify 在內部強調小隊間「弱連結、強共同目標」的文化,並且要求同仁用「自主,但不局部優化,扮演 Spotify 生態系公民」的精神面對工作,都是在既有下放結構上,補強整體性的方法。

必須投資大量時間形成共識

最後,為了釋放出小隊自主的創新與執行能量,Spotify 的超下放結構還是有其機會成本,其中最大的應該就是凝聚共識的過程。由於小隊們自主性高,如果沒有先形成很強的共識,所有小隊自由奔放的結果,恐怕會造成公司原地打轉,甚至進一退二的慘劇。因此,公司內部勢必要經常性的投資大量時間在會議、討論,反覆確認上,以確保所有分會、部落、小隊,對公司每週、每月、每季、年度所要達成的目標,有極明確、高度一致的認知,如此,大家才能兄弟登山,最後在高峰上集合。

結論

當然,多數狀況下,這個新時代組織結構恐怕不適用於 30-50 人以下的網路企業,而當公司真的到達這個人數,要轉型過去,實務上也必須經歷極大的組織改造、文化重建,以及不適用人才的換血。更麻煩的是,內部轉型同時,外頭的仗還在打,因此還必須兼顧業績的持續成長,這其實極度困難的事情。

但事實是矽谷乃至於歐洲,已經有無數網路公司都經歷這個轉型,正在用新時代的結構組織自己,以兼顧自主創新與執行紀律的方式,創造更長期的競爭優勢。

在亞洲的我們,也不能無視於這個企業組織方式的時代變革,必須更積極研究,把其中值得效法的設計納為己用。

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[1] KPI = Key Performance Indicator, SOP = Standard Operating Procedure

[2] 在 95 年以前的「類比時代」,這個模式運作的相當好。但碰上網路時代,就出現兩個大問題。第一是迴轉週期太長,舉例來說,過去的瀑布式產品開發,從調查、企劃到研發出一個產品,可能需要 3 到 12 個月,甚至數年的時間,這跟不上網路的市場變化速度。另一方面,過去調查主要依賴第三方數據來源,在實驗室、Focus Groups 等場域進行,但來到網路時代,實驗往往直在產品內進行,數據也往往從產品直接取得,所以兩個部門分開的設計也顯得過時。

(Photo via Spotify)

創業 CEO:組織的動態平衡

October 21st, 2013

Steering the boat

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

2000 年前,希臘哲人就預言了人類國家將在君王、菁英與民主等制度間不斷擺盪,因為每個制度實行久了,就會開始出現腐敗,讓其他制度看起來較為優秀。

舉例來說,王位繼承制度實行久了,就會出現昏君、暴君,這會讓人們想要改用投票的方式選出領袖,避免長子憑著身分就繼承所連帶的風險。民主制度實行久了,又會出現民意代表譁眾取寵、基層官員效率不彰等問題,這時人們又會想改用更集權的政府組織,企圖想改善這些效率問題。

但事實上,這些腐敗並不是制度的問題,而是源自人類自私、短視、懶散與貪得無厭等劣根性。因此,在人類基因沒有改變的前提下,無論我們如何設計、改善制度,腐敗還是遲早會發生。

也因此,以歷史宏觀的角度去看,一個國家的領導人與制度如果沒有不斷被檢討、更新,最後勢必開始腐敗。而當腐敗積累到了一定程度,人民就會起而革命,強迫這個制度被更新。

在我的觀察裡面,企業的組織也是類似。無論是部門分工、BU (Business Unit) 制、水平 / 垂直整合、或是矩陣式組織,各自都有自己的優點,施行久了也會出現自己的病害。更重要的是當企業效率不彰,還不用等員工群起革命,你很有可能就已經死在戰場之中。

因此身為創業 CEO,我認為,不應該迷信任何形式的組織型態。20 人以上的企業或許適合垂直整合,50 人以上可能開始考慮矩陣,100 人以上則有可能需要切割 BU,再大的組織幹部、同仁就需要有計劃的輪調,減少在單一位置待久所產生的裙帶與腐敗。

也就是說,一個好 CEO 在追求的,並不是一個一勞永逸的組織型態。相反的,他應該隨時都在檢視組織的狀態,不斷根據人才的供給,動態去調整他們的排列組合與任務分配。

這不但是一個動態平衡的組織,甚至連表現出的樣子都比較像「蛇行」。不過以人類組織來說,要達到遠大的目標,迂迴輾轉或許才是長期平均最有效率的方式。

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AppWorks Accelerator Class #8 已經開始接受申請,歡迎所有創業 CEO 加入

PS. 本週與 AppWorks 創業者在矽谷參訪,發文時間將較不固定,請大家見諒

(Photo Ville Miettinen, CC License)

創業 CEO:別讓「守門員」拖垮你的團隊

August 5th, 2013

Wall E with a Ticket

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

朋友的工作經常需要出差,公司規定至亞洲國家出差,每天補助餐費 450 元台幣,出差人員需先墊款,回國後憑收據申請款項。

首先,這 450 元的補助大概不能被稱為「福利」,畢竟以新加坡、香港、上海等亞洲主要城市的物價,150 元一餐算是相當基本的消費,所以它頂多算是「差旅津貼」。事實上,朋友說他每次出差都得跟客戶、合作夥伴應酬,往往自掏腰包加碼不少。

再來,出差 5 天幫公司墊款 NT$ 2,250,說實在也不是什麼大錢。但常常就為了申請這幾千塊補助,每次讓朋友被弄得非常非常火大。

會計部門的表格繁瑣,需要花很多時間填寫,申請送出後即使順利也要好幾週才能收到墊款,這些他都可以忍受。重點是會計部門的同仁不知道怎麼回事,總是像抓賊一樣的對待辛苦出差回來的同事。兩個人出差一起吃飯共用一張收據,不行。收據是影印本,不行。第一天用了 500 元,第二天只用 400 元,對不起,加起來只能領 850 元,因為單天最高補助 450 元。計程車收據,不行,這是餐費補助。更令人氣絕的,退件的同時她還要補上一句:「你是企圖盜用公款嗎?」

這就是公司一大就會跑出來,令人哭笑不得的「守門員」文化。

我想當初朋友公司的 CEO 會想到要設立差旅餐費補助,絕對是為了體恤外出同仁的辛勞。但這樣的好意交由負責「防弊」的財務部去執行,很容易就會規劃出充滿門檻的細則。再加上業務執行人員平常捍衛公司資產的習慣,最後就忘了當初設立這個補助的初衷,也忽略了對一家大公司而言,為了幾百塊錢這樣刁難同事,實在是不符合機會成本和比例原則。

appWorks 投資的新創公司裡面,有好幾家都已經成長至數十名員工,正在經歷從「游擊隊」到「正規軍」的轉型。因此我經常與這些 CEO 討論該如何建立組織分工與制度,避免落入守門員文化的陷阱。有些一再出現的提醒,在這裡與大家分享:

  • 明確的目標:每項業務,都必須設定清楚明白的工作目標,這是 CEO 與經營團隊的責任
  • 明確的溝通:每個涉及的主管與同仁,都必須非常清楚這個業務的目標 (請他用他的話告訴你是很好的檢驗)
  • 考量人性:一個組織或制度最怕過於理想化,設計時務必把人性的懶惰、健忘等特質納入考量
  • 防呆設計:就像最棒的產品不需要說明書一樣,最棒的組織與制度是同仁能夠自然融入與發揮的
  • 體貼感受:是人都會有感受,心理的狀態更是會影響同仁的工作產出,因此制度的「使用者介面」必須用「心」思考
  • 執行成本:執行所需要的人力與時間,很容易被忽略
  • 偏好垂直整合:如果可以選擇的話,垂直整合的效果往往比垂直分工好很多
  • 個案處理弊端:最忌諱為了防弊而設計繁瑣的流程,最後傷害了全體的效率,事實上在大多數的狀況下,弊端只需要發生時個案處理即可
  • 隨時準備好修改:就像任何產品一樣,一個組織或制度下去施行後,往往會發生與當初想像差異頗大的結果,這時要勇於修改,必要時甚至認錯道歉
  • 養成目標導向文化:最後,要讓同仁們習慣公司的組織與制度是應該經常修改的,只要能夠加速達成目標,並且讓同仁們有個舒適愉悅的工作環境,組織與制度沒有不可以被調整的地方

以上,希望這些思考點能夠幫助你在公司 1 到 100 的規模化過程中,不斷演化出越來越棒的組織型態。

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(Photo via donsolo, CC License)

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