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創業 CEO / 別等營收下滑才啟動轉型

June 30th, 2016

Pneus sur le Mékong

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

近一年來由於大環境惡化,不少傳統企業被迫轉型,我也因此當了其中好幾位 CEO 的顧問。但我發現我可以協助他們思考網路與數位的世界有哪些機會,卻無法解決他們組織內部根本的問題。

簡而言之,這些公司都已陷入惡性循環。

營收衰退帶來的極惡循環

一旦營收開始下滑,董事會對經營團隊的信任就開始動搖,對資本的運用也趨向保守,再加上現金流入開始大幅縮水,甚至變成流出,結果 CEO 根本沒有建造一個新事業所需的資本。

一旦現金流入開始縮水,公司勢必要縮減對應的成本,因此往往會決定要清算賠錢事業、裁撤多餘人員,這時 CEO 會被這些工作苦惱,根本很難有心在新事業上。加上裁撤的過程常會錯殺有潛力的新事業、好人才,又讓公司體質更弱。

一旦公司開始進入負向循環,不必等裁員,有潛力的一流人才早開始跳槽 [1]。不只這樣,優質的供應商、通路夥伴,甚至是股東,也都會提前把他們的籌碼轉壓到下一支火箭,又讓想轉型的 CEO 在內、外關鍵資源調度上,陷入苦戰。

一旦組織開始洗牌,會留下來的人才,否則就是沒有選擇,否則就是相對守舊,更不利於轉型。事實上,在營收下滑前一、兩年,公司內部往往早已感受到成長引擎的減速,也通常已經開始使用短期戰術、殺雞取卵的去強撐營收,像是逆勢增加同仁的 KPI、要求同仁去欺壓供應商等等,因此,留下來的人才不僅在觀念、能力上不適合轉型,往往對於公司也存在一股怨念,很難對 CEO 想做的任何事情無條件支持。

最後,一旦好人才、好夥伴開始轉移,流言會漸漸傳開,公司在業界的形象與信用也會開始減損,這時無論 CEO 要再找優秀新人才帶領數位事業,或是找好的新股東、新供應商,也都會變得困難。

因此,談到最後往往發現機會,但 CEO 卻被這些強大的地心引力與地縛靈困住,無法跳過去抓住新的成長曲線。

所以,提醒大家,別等到營收下滑,公司已深陷負向循環,才啟動轉型。

當你在想轉型時,已經輸了

事實上,身為領導者,當你在想轉型時,公司已經輸了,因為你已經在這變動快速的世界,喪失了先機,要再追趕,往往太遲。

你應該想的是,怎麼在公司業務還在蒸蒸日上時,就利用多餘現金流中的一小部分,去支持新世界、新引擎的探索。

城邦集團的何飛鵬社長曾經跟我分享,在 10 年前,當公司傳統出版業務還在快速成長時,就堅持每年要拿出獲利的 20%,也就是 8,000 萬台幣,去探索新的數位事業。前面 4 年,他支持傳統出版人去挑戰數位,通通失敗。繳了三億多學費後,他發現這樣不行,於是轉而投資數位原生的團隊,因此有了痞客邦、T 客邦、POPO 原創這些生意。而在台灣出版業產值大幅縮水的今日,這些當年用 20% 獲利支持的數位團隊,成了城邦的中流砥柱。

換言之,身為公司領導人,想的應該是如何長保公司在正向循環,因此在生意好時,小幅犧牲短期獲利,去探索中、長期的機會,絕對是必要的工作。

以上,希望這些案例能對您有些啟發。

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[1] 投資股票的朋友,可以把優秀人才大量外流作為長期空頭的關鍵訊號,3、4 年前的 HTC 就是最好例子

(Photo via gamut22, CC License)

創業 CEO:為什麼 Satya Nadella 是有機會重振微軟的黑天鵝?

May 13th, 2014

@satyanadella

你每天都該更新自己。有時候這個更新會是成功的,有時候是失敗的,但平均值才是重點 ─ Satya Nadella, CEO, Microsoft

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導。(今天這篇比想像中耗時,用了兩個早上才寫完,沒趕上週一出刊請大家見諒)

從今年 2 月 4 日微軟董事會把 CEO 棒子交給 Satya Nadella 開始,至今已經超過了 100 天的時間。對一個新 CEO 來說,這表示你的蜜月期已經結束,接下來要端出讓人信服的策略,並且開始把團隊組織成執行這些策略需要的結構。

當然,對於 Nadella 與微軟來說,狀況有點特殊。雖然 Nadella 出身微軟,但這年營業額 778 億美金的巨獸恐怕不是 100 天時間就可以完全理解,尤其是升任 CEO 前 Nadella 較少接觸的消費事業。另一方面,拔擢前 Nadella 負責的是伺服器與雲端事業,並且繳出非常棒的成績單,把他升為執行長,也等於表達了董事會要支持他繼續放大 Azure 之前的 Traction。由這個角度看去,他似乎又不需要提出什麼更大開大闔新成長策略,反倒更需要思考的是既有低成長、萎縮,甚至賠錢的部門該如何處置。

無論如何,自從他上任以來,各式各樣起底文陸續出現。上個週末我花了不少時間研究,也看了不少 Nadella 之前受訪的影片,我認為微軟的這個新老闆,非常有機會為 MSFT 帶來新氣象,值得所有創業 CEO 關注。我的理由如下:

他是需要證明自己的新移民

雖然美國是個移民國家,但除了創辦人轉任之外,絕大多數擔任大企業領導的專業經理都是二、三代以上的純種美國人。這些人在山姆大叔優渥的土壤長大,從小受個人主義文化的薰陶,通常比較自我本位,而工作只是他們升級的跳板。因此,當公司利益與個人利益有矛盾時,專業 CEO 往往會偏向為自己著想。舉例來說,當一個長期策略的下檔風險大,但上檔效果要三、五年才能看見時,專業經理往往害怕在任內無法收割,因此容易裹足不前。相反的,裁員、併購、花錢行銷等這些短期見效,但常是治標不治本的策略,卻是他們愛用的。美國 Yahoo 過去十多年在專業經理人輪番帶領下裁員、重整、砸錢打品牌,但業績卻每下愈況,就是最好的例子。

Nadella 是從小在印度長大,成年後才移居美國的工程師,因此並沒有太多其他的舞台可以讓他跳 ─ 事實上,跳離市值 3,300 億美金的微軟,也沒有太多著陸的選項。加上這次 MSFT 破天荒把賭注壓在一隻黑天鵝身上,全世界都張大眼睛在看,更是讓 Nadella 沒有作弊的空間。他必須要在這場戰役證明自己,否則未來難在美國立足。這是山姆大叔對所有新移民的考驗,但我認為可以成為 Nadella 破釜沉舟的動力。

他當年天天夜宿實驗室,只因為決心提早畢業

成年的 Nadella 大老遠移民美國,到 University of Wisconsin–Milwaukee 攻讀資訊科學碩士,其實真正的目的是為了拿到一張門票,可以加入美國 80 年代末期正在快速起飛的科技業。但當 Nadella 到了美國後,才發現在印度 Manipal Institute of Technology 所修的電腦課程與美國大學的有很大不同。UWM 校方要求他補修很多課,且認為他必須多花一年才能畢業。但 Nadella 並不是去美國拿學位的,因此完全不想浪費時間在學校。他一邊打工兼差養活自己,一邊趕課做研究,死都要在兩年內碩士畢業。為了節省通勤的時間,每天在實驗室忙到凌晨兩、三點的 Nadella 乾脆把睡袋放在實驗室,累了就直接倒頭,起床再繼續工作。而最終,他準時拿到了學位。

年輕 Nadella 的故事說明了他目標導向、不向威權低頭的性格,我認為是在這個時間點微軟領導人所迫切需要的。

他數次扭轉微軟失敗部門

1992 年,Nadella 因緣際會下加入了微軟,起初負責開發 Email 相關應用。1999 年,他被轉到專注解決中小企業電商營運需求的 bCentral 事業部當副總,可惜運氣不好,隔年就遇到達康泡沫,部門瀕臨瓦解的命運。但當年老闆 Doug Burgum 是被微軟併購而加入的創業者,不願自己在集團的名聲從此打壞,拉著 Nadella 一群人奮力 Pivot。幾年後,bCentral 化身成了專門提供中小企業 ERP 與 CRM 應用的 Microsoft Business Solutions 事業部,至今都還維持相當不錯的營運績效。

2007 年,他受當時 CEO Steve Ballmer 的徵召去整頓經營 Bing 搜尋引擎在內的 Online Services Division。Nadella 斷定要救 Bing,得先從它的搜尋引擎核心開始。於是他去招聘了一批演算法高手,在他的帶領下把 Bing 的底層整理好。體質變好的 Bing 也因此逐漸在市場上有些起色,市佔率從 2007 年的 10.3%,慢慢成長為 2011 年的 13.6%,再到今日的 18.6%。而也因為 Bing 與 Google 產品競爭力差距大幅縮小,才讓微軟有機會在 2009 年談下的 Yahoo 搜尋合作案,讓 Bing 成功加上 Yahoo 的 10% 市佔,跨越不被邊緣化的關鍵門檻。

他靠聆聽市場打破微軟的雲端瓶頸

IaaS Market Share and Growth

到了 2011 年,Ballmer 又徵召 Nadella 去領導伺服器與工具事業群。去了之後 Nadella 赫然發現他的最大伺服器軟體授權客戶居然是同在西雅圖的鄰居、過去數年在雲端大開殺戒的 Amazon。Nadella 認為雲端平台 (IaaS 與 PaaS) 普及後,將帶來更巨大的 Software-as-a-Service (SaaS) 革命,終將威脅微軟存在的意義。因此,他決心要急起直追,在雲端平台大浪中佔有一席之地。

當他接手時,Azure 是一個只提供 Windows 虛擬伺服器的平台,因此在市場受到的歡迎歡迎非常有限。Nadella 親自跑了好幾趟矽谷,去向多家快速成長中的新創公司取經,聆聽他們如何布局,即使這些人通通是使用對手 AWS 的產品。Nadella 因此得到許多重要的 Insights,回過頭重新布局 Azure,破天荒的開始提供 Linux 主機,並且利用微軟既有的優勢提出像是 Media Services 等非常有利基的服務,最後終於讓 Azure 在市場上找到 Traction,在今年第一季更成為成長最快的雲端平台,穩穩佔據老二的地位。

他是懂雲端的工程師

微軟的第一個老闆 Bill Gates 是工程師,在他的帶領之下創造了 Windows、Office 等長銷又有高鎖定力的產品線,奠定了 MSFT 的基業。Gates 把這個基業傳給了業務出身的 Ballmer,讓他帶領微軟把這幾條產品線的經濟價值放大到極限。而在這個雲端大浪眼看要推翻 Windows 與 Office 霸業的時空背景下,微軟恐怕需要在未來 10 年從授權 DNA 過渡到服務 DNA,並且在 IaaS、PaaS 與 SaaS 等領域建立起能夠取代 Windows 與 Office 的產品組合。在這個時間點把棒子交給工程師出身且熟稔雲端的 Nadella,我認為是非常合理的選擇。

他甚至也懂 Internet 與社群

最後,雖然貼文的數量不算多,但以 Nadella 這輩的企業高管來說,他算是相當活躍的社群使用者,也深黯網路的文化與幽默。這點在微軟發展 SaaS 的策略上,將會有相當大的影響。他上任以來,第一個重大勝績就是一反微軟傳統的提供免費版 Office for iPad,結果讓這組 Apps 空降並維持 iOS App Store 冠軍長達兩週之久。Nadella 對網路使用者偏好的理解,我認為,會是他重振微軟路上重要的指北針。

我們這門生意並不尊重傳統,它只尊重與時俱進 ─ Satya Nadella, CEO, Microsoft

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創業 CEO,歡迎來 AppWorks Accelerator 跟我們一起學當更好的領導者

Ask Jamie #8: 如何解讀初期市場數據

January 16th, 2014

Jamie Lin 林之晨

Ask Jamie: 你提出問題,我整理成文章,與所有讀者分享

本週是 AW#7 在 AppWorks 的最後一週,很快的下星期一就要歡送這 21 個 Startups 畢業。回想過去 6 個月陪著他們創業,看著其中幾個團隊的產品獲得市場很好的迴響 (VoiceTubeCityTasker跑客幫美樂狗Sword Quest 等),幾乎所有人都把產品做了出來,也有幾個人在過程中 Pivot 到了更好的方向,算是相當充實的半年。接著過完舊曆年後 25 支 AW#8 Startups 會正式入駐,這次又有不少實力堅強的創業者,非常期待未來 6 個月能幫他們解決一些關鍵的問題。

說到解決問題,讓我們開始今天的 Ask Jamie 吧!

Josh Asked: 初期市場數據似乎不好,該 Pivot 嗎?

Three months ago, our product went to alive, and since then there were about 90 unique visitors came visiting our website, and 35 of them signed up for the service, and 20 of them upload files there, and 3 of them used it to solve the problem we are trying to solve.

But 2 out of these 3 stop using it because we lack of the features they want, so only 1 people out of 90 is using it to solve the problem we are trying to solve. (I tried to email to those 2 who stop using, one of them was saying we were lack of the feature he want and I asked him what he wanted. But he didn’t reply me. The other was uploading some giant size files and I told her that we will charge $0.1 per GB per month if the file size is over the limit, and then she decided to stop using our service. I think this tells that our solution is not very attractive.)

We see more people are using our product to be their personal cloud player, instead of hosting podcast. (I’m sure personal cloud player has a much bigger market size than podcast hosting, but there are lots of existing products out there.)

My questions are:
1. From the summary statistics we saw, can we confirm that our product is not solving the problem? Or how can we validate it?

2. Should we pivot to Persona Cloud player?

Thank you.

Josh, JustCast

Hey Josh,

Congrats on the launch and thanks for being a longtime patron.  I’ll answer your questions in Chinese below so that it’ll be easier for other readers to learn from your case.

你的問題是有 90 個人到達你的網站,只有 3 個人試過你的產品,試過之後有 2 個人不再使用,這樣的數據是不是代表應該要 Pivot。首先,以新產品來說,3 / 90 = 3.33% 的第一層轉換率事實上一點也不低,1 / 3 = 33% 的第二層轉換率也相當可以接受。所以現在的重點是  90 個採樣數是不是一個足夠的大數,這得看你的目標族群的大小,以及你採樣時候的精確度。單純從消費性產品的統計學上來看,90 個採樣數很難說是大數。更重要的,最終只有一個留下的用戶,很難讓你針對用戶「群體」去做更多研究,來更精準的根據他們需求更新產品。

因此,我想你必須至少再增加 20 至 30 個長期用戶,來讓累積可以研究的使用者基礎。假設轉換率不變的話,意思是你必須再導約 1,800 至 2,700 個訪客到你的網站上。當然導這批流量的同時,你也在確認前面 90 個流量的轉換率,是不是就是你網站的長期轉換率。不過在這個階段,轉換率不是那麼重要,反而是留下足夠的長期用戶群體,來讓你可以有足夠的研究對象,從他們身上得到回饋,精進產品的核心功能。等到產品核心做好了,再來優化網站的轉換流程還不持。

至於要不要 Pivot 去做 Cloud Player,這真的是要看這群長期用戶的給你的回饋了。如果很明顯的他們都跟你說,他們喜歡用 Cloud Player,並且願意付費。或是當 Cloud Player 使用者群體不斷增加,你可以找到創投支持你,直到你累積到足夠的用戶量,可以靠廣告賺錢。則你到時候你應該會自然的被市場牽著去做 Cloud Player。反之,如果這群長期用戶,只有第一個用戶是想要 Cloud Player,剩下的用戶多數想要做 Podcast,則你就驗證了自己當初對 TA 需求的假設。

所以因為樣本數太少,現在決定 Pivot 或許有點太早。當然,創業最可貴的是找到自己的金三角,所以要不要 Pivot 除了市場的反饋,也得考慮自己的熱忱與能力這兩個重要的面向。

以上,希望有回答到你的問題,再讓我知道後續的發展。

Jamie

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