Posts Tagged ‘Richard P. Rumelt’

創業 CEO:「人醉我醒」才能有好策略

July 29th, 2013

Stay Calm

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

好策略產生於獨立且細心地情勢評估,把個人擁有的內幕導向謹慎設立的目標。壞策略追隨群眾,用流行的詞彙去取代內幕。

歡迎來到最後一次的 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會,今天我們要討論第十八章 Keeping Your Head (維持理性),並且為這次的讀書會做最後的總結。

Global Crossing 案例

「成本」是個麻煩的概念。講起來好像是商品帶有成本,但事實上那是一個容易誤導人的邏輯跳躍。商品其實沒有成本,「選擇」才有成本。選擇多製造一個產品的成本通常被稱為「邊際成本」或是「變動成本」,選擇一整年用固定速率生產的 (每單位) 成本叫做「平均成本」,選擇建造一個廠房並且用固定速度生產的 (每單位) 成本叫做「長期平均成本」。

Rumelt 的這段話驚醒了我夢中人。一直以來,我只有思考到因為選擇所「放棄」的機會成本,但從來沒有用選擇所「招致」的執行費用去思考過成本這個概念。從這個角度看過去,選擇與成本之間的關係就完全了。當我們選擇了做某件事情,自然會產生相應的費用,並且需要放棄很多其他的機會。成本是選擇所招致的,商品與費用只是選擇的副產品罷了。

與 George Gilder 的預測相反的,海底電纜的網路流量成長比路上流量慢多了。多數的網路流量是本地的,而非跨國的。更重要的,對「高反應速度」的需求讓許多大流量網站在各城市都設置伺服器,更進一步減少了國際頻寬的需求。

網路的規格是全球統一的,其基礎建設也是全球串連的,但在那之上,網路服務本身卻往往是非常在地的。除了每個地區都有文化的差異外,網站的反應速度事實上非常非常的關鍵,這也是為什麼 CDN 與本地的 IDC 永遠會有生意的原因。

2008 金融海嘯案例

從眾性 ─ 當我們對某件事不清楚時,先觀察別人的行為或許是一種務實的方法,假設他們之中至少有某些人擁有我們所缺乏的知識。但如果大家都在模仿別人,則這個「相互校正」的流程將會導致整個組織裡的每個人都在從事一樣無知的行為,或是盲目的相信其他人有在注意基本面。

雖然 Rumelt 是用華爾街的案例來點出「從眾」(Social Herding) 與「內觀點」(Inside View) 發生的機制與容易導致的問題,但事實上這兩個人性缺陷不只存在金融圈,在網路圈與創業圈,我也經常觀察到類似的習性。

最典型的從眾就是當創業者說「我也要做一個 App,因為大家都在做 App」,或是當你看到台灣大大小小的軟硬體科技公司天天把「雲端」、「大數據」掛在嘴邊,只是因為這些「概念」很流行。模仿是人類的天性,跟大家做一樣的事情更是被 16 年教育烙印進我們脊椎的反射,但在競爭的商業世界,這往往不是最好的策略 ─ 成功了,你頂多得到非常普通的報酬,失敗了,你卻得跟大家一起埋葬。

內觀點 ─ 傾向忽略重要的相關資訊,一昧相信「這次的狀況與之前不同」… 我們知道幾乎所有的新餐廳都會失敗,但每個創業者卻寧願相信自己的新餐廳是不同的。

內觀點其實就是「無知的樂觀」,初創業者常常覺得前面的創業者失敗是因為他們太笨,因此沒興趣去對他們失敗背後真正的原因做徹底的研究,卻只盲目的相信自己比較聰明、比較屌,我只要把這個東西搞出來就成功了。但事實上,如果你在創業圈待得夠久,就會發現這些 Pattern 一而再,再而三的發生。但有趣的是,無論你再怎麼跟初創業者說,都沒有用。他們必須要自己狠狠的跌一跤後,才會醒來。

從眾性讓我們以為一切都很 OK (或都不 OK),只因為其他人都是這麼說的。內觀點則讓我們忽略了來自其他時間、地點的教訓,盲目的相信我們的公司、國家、新科技、新時代是不一樣的。把這些思考上的偏差擊退是非常重要的,你可以花更多時間研究來自真實世界的數據 (嗯,但要記得研究機構的報告不一定是來自真實世界的數據),可以幫助你推翻大家鸚鵡般複誦的同一件事情,你也可以花時間研讀歷史,並且向其他人在其他地方做的事情學習。

結論

讀完 Good Strategy Bad Strategy,除了讓我更深入理解了「策略」的核心精神,也讓我完全體會了為什麼大家會稱 Rumelt 為「大師」 ─ 原因不在他思想上的犀利,而在他能夠把這些犀利的思想用非常容易理解的文字,確實的傳達給學習者。

獨立卻不詭異,質疑卻不令人厭煩,是做人最難的事情。

生活在這個世界上,理解並且能夠引導「人性」永遠是最難的課題,也是身為 CEO 與策略思考者最大的挑戰。我從 Good Strategy Bad Strategy 裡面學到很多這方面的觀念與方法,因此花了這麼多的篇幅跟大家討論這本書。希望這三個月來的線上讀書真的有給你帶來很多啟發,我們下回見了。

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(Photo via haniamir, CC License)

創業 CEO:使用你的大腦,有策略的

July 22nd, 2013

head mounted listening device

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

有策略的做事情也就是「不短視」的意思,你必須察覺同事或對手沒發現的事情,並且把它們納入考量。但不短視不是假裝你可以看到未來的意思,相反的,你必須以地面上的事實為基礎,而不是模糊描述遙遠的未來。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #12,今天討論的是第十七章 Using Your Head (使用你的大腦)。

在開始之前,我推薦所有的創業 CEO 應該投資一些時間去了解認知科學 (Cognitive Science)。經過幾百萬年的演化,人類的大腦有其既定的構造與工作方式。順著它的設計使用,你會得到越來越強的認知與思考能力。逆著它的設計使用,則有可能不斷受挫、沮喪。除了精進自己的認知,我們還需要設計各種結構,去精進同仁們的思考,因此了解大腦運作的方式,是非常關鍵的背景知識。

神奇的「寫下來」

卡內基並不是從清單的內容得到價值,相反的,價值是在建構清單的過程中產生的。人們有清楚的目標,並且會自動像導彈一般的追逐目標,這樣的想像從根本上就是錯誤的。人類的「腦筋」是有限的,而其認知的能力也是有限的。

人腦最大的問題是「健忘」。所以當你在思考一個複雜問題的解決方案時,常常滿足了 A B C,卻忘了 D E F,滿足了 B C D F,回頭又忘了 A 與 E。這背後是有原因的,人腦是非常多的「迴路」所組成的構造,這些迴路都有半衰期,剛剛連通一次,過幾秒鐘它就斷掉了,所謂短期記憶。如果你不斷連通這個迴路,則它可以持久一點,所謂長期記憶。

把需要解決的所有問題、其相對限制條件,及過程中想到的靈感寫下來,在寫的過程中有機會觸發更多迴路,也就是所謂聯想,並且可以加深記憶 ─ 視覺辨識當初是用來記憶危險與食物的地點,因此比想像力的記憶來得長久許多。一旦寫好之後,這個清單就變成你的「外部長期記憶」,未來即使因為大腦迴路半衰失去記憶,你還是有辦法克服健忘的問題。

所以我每天寫網誌,見人就說「Leaders are not just readers, they’re writers, too.」,背後其實有些科學的道理。

思考與不確定的痛苦

當 (大腦) 承受著必須思考出脫困方法的壓力,第一個出現的點子往往是一個心靈上的救贖… 問題是這世上可能還有更好的方法,或許就在我們眼界外面一點的地方。但我們卻接受「提早結案」,只因為丟棄一個「判斷」是痛苦且令人不安的… 因此,當我們想出一個「點子」,我們往往花很多力氣去為辯護它而不是質疑它。

Rumelt 描述的是另一個人類大腦普遍出現的缺陷,背後的原因似乎跟理性是否能有效抑制感性有關。當我們處在一個困境時,動物的本能會讓我們非常想要掙扎離開這裡,因為實在太難受。當初溺水時瘋狂找尋浮木的動物應該有比較高的存活機率,因此這個本能被 hard-code 到我們的 DNA 裡面。後來人類發展出了理性,在困境時如果能善用它,找出最好脫困方案的機率應該更高。但可惜理性存在的時間還不夠久,這樣的能力還沒被寫入 DNA 裡面,因此我們常常必須跟本能對抗,才能在困境時冷靜的使用理性。

好在思考企業策略並不是真的溺水,只是微微趨向「想要趕快做點什麼來改變這個困頓」而已。我們只需要時時提醒自己,去反覆質疑每一個點子,尤其是對照之前寫下來的問題與限制清單,不斷練習後,就能夠慢慢變成壓抑動物本能的大師。

大腦也有體操

要引導你自己的策略思考過程,你必須鍛鍊三個關鍵的技能,或稱為習慣。首先,你必須有多種對抗自己的短視與引導自己的注意力所需要的工具。接著,你必須養成質疑自己的判斷的能力。如果你的邏輯沒辦法承受猛烈的攻擊,則你的策略也沒辦法在面對真正的競爭時生存下來。最後,你必須養成形成判斷、記錄判斷結果的習慣,你才能夠因此進步。

換句話說,為了在思考的時候能夠看得更深、更廣、更遠,你必須找到一些工具來幫助自己的大腦完成這樣的工作。網路普及後,看得更深變得容易許多,任何你想要了解的主題,在網路上都可以找到很深入的資訊。與該領域的人聊天也很有幫助,尤其是質問一些很基本的問題。

要看得更廣,也就是能旁徵博引,需要一些工具,更需要很多練習。商業模式畫布TAP FURRR 模型五力分析 等策略地圖是讓你更容易看到全局的工具,而大腦舉重則是鍛鍊聯想能力必須要的健身操。

要看得更遠,則需要不斷問自己「接下來呢?」、「然後呢?」,並且透過系統思考的五個層次,去預測每個個人、每個組織的行為背後的原因,以及未來可能與不可能有的變化。

接著,必須養成質疑自己的習慣,在這裡 Rumelt 跟我用的方法很類似,就是想像如果要跟某個比我們還犀利的人報告這個策略,他會有怎麼樣的反應。Rumelt 甚至在腦海裡組成了一個顧問團,讓每個不同專長的人隨時可以給他回饋。

最後,也就是必須創造回饋機制,先做出判斷,把它寫下來,接著去執行,得到結果後再回頭檢視判斷。這個過程除了能夠讓修改後的判斷能夠更貼近現實的需要,也能鍛鍊我們下次做出更正確判斷的能力 ─ 沒錯,讓大腦知道哪些迴路是比較好的,以後應該常走,而哪些迴路是不好的,應該要讓它斷掉。

以上,就是讀完 Good Strategy Bad Strategy 第十七章 Using Your Head 後我的一些感想,下禮拜,我們將討論最後一章 Keeping Your Head,而我們長達近 3 個月的線上讀書會,也將正式回到本壘。歡迎留言分享你的心得,我們下週見。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #13

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(Photo via James Vaughan, CC License)

創業 CEO:從實驗中得到好策略 ─ 星巴克的創業故事

July 15th, 2013

Howard Schultz, Founder, Starbucks

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #11,本週開始,我們進到這本書的最後一大部「策略思考」。今天討論的是第十六章 The Science of Strategy (策略的科學面)。

策略與科學

終究,一個好策略是一個關於「如何做會成功」的假設。它不是一個憑空幻想的理論,而應該是一個根據現有資訊所形成的判斷 (educated judgement)。

身為一個工程師,一個所謂「科學的信徒」,從小,我信仰凡事都該有絕對的因果,每個事物的背後都該有牛頓、愛因斯坦般的模型,可以準確的去預測輸入與輸出之間的關係。1999 年,當我第一次創業時,那是一個非常痛苦的過程,因為我發現這個世界上,尤其是現實的商業社會裡面,充斥著我不了解的因果邏輯。

漸漸的,我從實作中開始抓住了一些訣竅 ─ 原來行銷的重點不是特價與優惠,原來賣軟體不是跟客戶解釋它的功能,而是它的效果,原來帶人要帶心,給它們越多薪水他們不一定會越勤奮。我開始自己在腦海中建立了一些非常粗糙的因果模型來參考,但其背後的道理還是非常模糊,因此,2004 年,我決定去美國讀一個 MBA ─ 如果理工學院理教的是物理世界的模型,那商學院教的應該就是商業世界裡的邏輯吧!

懷抱著這樣的想法,我花了兩年的時間在 NYU Stern 學習。而的確,在 Stern,我學到了商業世界的數學,也就是會計與統計,也學到了像是終身價值行銷、病毒行銷、財務報表分析、組織概論等等非常基礎的模型。至於更進階、實務的模型,抱歉,學校裡沒有,它們只存在業界。

想想也很合理,就像半導體的各種基礎理論,或許可以在某一流電機所裡學到,但半導體的最新技術與製程,那可只有 Intel、台積電、三星這些公司裡面才會有。

好策略是基於實務上「可行」與「不可行」的知識所建構的。廣泛公開的實務知識非常重要,但也因為它是公開的,極少因此產生決定性的影響。最珍貴的實務知識是私有的,只有你的組織可以取用。

也就是說,一個組織的價值,除了它的人才與活動之外,就是它私有的實務知識。這樣的知識哪裡來,必定是從實作的過程中取的。在科學的世界裡面,當我們要取得這些新知識,我們透過假設與實驗來不斷演進我們的論證:

hypothesis experiment revise

而在商業的世界裡面,我們同樣可以透過類似的循環,去取得我們需要的實務知識:

Think - Strategy - Execute

也就是說,我們所熟悉的種種「科學」,或更明確的說是「經過科學驗證的種種因果關係」,在預測物理世界的運行上是大體適用的。但來到商業世界,由於其複雜程度遠遠高過物理世界,且人們的決策方式並非完全理性,當然很難有確切、廣泛公開的科學因果可以參考。即使有廣泛公開的科學因果,它也很難成為一個企業的好策略核心。

但在那之上,假設、實驗、修正的「科學的方法」在這個世界依然實用,並且一個企業的成功與否,幾乎取決於它能不能有效的運用這樣的方法,去取得可以分出勝負的「實務知識」,並基於這些知識形成更有效的策略。沒錯,到此為止,好策略與 Lean Startup 的 Build-Measure-Learn 循環,也連成一線,再次驗證天下的道理,實在是殊途同歸。

星巴克的創業策略

假如 Schultz 堅持他當初的概念,則 Il Giornale 大概至今仍是一家獨立的小義式濃縮咖啡吧。但,就像一個細心研究實驗結果的優秀科學家一樣,Schultz 與他的團隊對於客戶的反應非常警覺,Il Giornale 被創辦之後,成為了一個活生生的實驗場所…

… Schultz 想像了一家在西雅圖的義式濃縮咖啡吧,他測試了這個假設,並且發現它有缺陷。但這個測試同時產生出了新的資訊,因此 Schultz 更正了他的假設並且再次測試,經歷了上百次的修正,原始的假設早就消失了,被眾多新的假設所取代,每個新假設都覆蓋了這個成長且變形中的生意其中的某些象限。這個學習的過程 ─ 假設、數據、異常、新假設、新數據… 如此如此 ─ 稱作「科學歸納法」,是每一個成功生意中關鍵的元素。

Schultz 的第一版 Il Giornale 咖啡吧是一個大失敗,但從那邊,他取得了關鍵的實務知識,讓他可以不斷 Iterate,最終演化為成功的商業模式,甚至回頭買下了他的老公司 Starbucks,一步步建造了一個偉大的咖啡企業。這是一個非常 Lean Startup 的創業故事,我相信讀過的人都會很有體會。

星巴克不只把咖啡與餐廳結合,也把它與美國文化的連鎖與資本市場結合。星巴克比歐洲公司擴張得還快上許多,當我們開始了解星巴克時,它早就已經是龐然大物了。

最後,你所產生的私有知識,終將有成為公開知識的一天。因此,對許多創業者來說,當找到一個厲害的商業模式時,他們的主要挑戰就從「找知識」變成了「快速擴大」,必須讓這個知識所能創造的策略資源最大化,建立規模來讓未來取得這知識的競爭對手難以效法。這也是資本市場與創投資金最能夠幫助創業者的地方,讓你用大量的金錢,去快速的取得規模。

以上,就是讀完本書第十六章我的一些心得,與大家分享,也歡迎你留言提出你喜歡的段落與得到的想法。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #12

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(Photo via sillygwailo, CC License)

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