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創業 CEO:雇用產業經驗,或是職務能力

November 25th, 2013

Army Officers

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

我知道連續三次引用 Matt Blumberg 的文章很沒創意,但我不得不說 Matt 近期真是火力全開,上週這篇 Debunking the Myth of Hiring for Domain Expertise vs. Functional Expertise 又讓我思考了一整個禮拜,因此今天還是決定拿出來跟大家討論一下。按照慣例,我鼓勵你先去把文章看過,再來看以下我的一些想法。

雇用 vs. 拔擢

Startups 規模化到某個程度,總是會碰到這個難題,到底要從內部培養經理人,還是從外面雇用。內部培養的好處是文化的一致性,營運與團隊的熟悉度,但壞處就是可能缺乏管理經驗,什麼事情都必須從犯錯中學習,因此成熟時間較久與成本也較大。相對的,外來資深經理人可以帶來產業人脈,滿足時間的急迫性,以及解決內部人才不足的問題。但缺點就是對人與公司營運模式形成的前因後果不夠熟習,也可能會有文化的衝擊。

產業經驗 vs. 職務能力

因此,當公司有這樣的需求,且的確能找到文化有一致性的人才,再加上 CEO 可以花很大力氣幫他進入狀況的前提下,一個 Startup 會選擇添加外來資深經理人。這時有一種說法,是你否則就得到產業經驗 (Domain Expertise),否則就是職務能力 (Functional Expertise),但兩者很難兼顧。

什麼意思?

產業經驗指的是跟你相關行業的營運經驗,職務能力指的則是對你在找的職務有豐富管理與作業的經驗。理論上這兩者可以得兼,但實務上卻很難,為什麼?

舉一個稍微簡化,但是比較容易理解的例子:假設你是 2006 年剛剛崛起的 Facebook,為了未來的上市之路做準備,你需要找一個外來資深 CFO。如果要找對網路產業有豐富經驗的財務長,那只能挖角 Google、Amazon、eBay 的 CFO。這些公司如日中天,CFO 的薪資地位都非常崇高,你只是其中一個似乎有潛力的 Startup,但連商業模式都還沒有,這種公司每年有好幾十家,幾乎不可能說服這些大 CFO 加入你,否則也要斷一條腿 (很大的股權) 來換。

因此你往往只能退而求其次,選擇找這些公司裡面的財務部人員,那些被壓在下面短期內升等無望的人,也就是所謂的擁有產業經驗,但沒有職務能力的人。或者你可以找其他產業上市公司的 CFO,可能產業或公司的狀況不好,他們會願意加入有潛力的新興產業,也就是擁有職務能力,但沒有相關產業經驗的人。

規模化經驗

但 Matt 提出來另一個論點,事實上除了產業經驗與職務能力,另外有一個關鍵經驗是常常被忽略的,那就是對「規模化過程」的熟悉度。公司的規模化不會一次到位,實務上它比較像爬樓梯,每一階段都有階段的工作與目標,也有非常非常多的眉眉角角需要注意。如果外來資深經理人有過類似的經驗,則在你爬這個樓梯的每一步,就能給你很多重要的提醒,也會讓公司省下諸多無謂的錯誤。

這點我可以親身證明。AppWorks 的其中一位合夥人 Joseph 是從很早期就加入 CID (華威創投) 的夥伴,在那裡服務的 11 年中他第一手參與了 CID 從 20 人團隊一路擴張到橫跨全球五個地點,總人數達近百的規模化過程,也目睹了他們的基金數量與規模大幅成長的經過,因此在 AppWorks 規模化的路途上,他經常是我們最重要的明燈。

所以,就像 Matt 在他文章中說的一樣,既然除了產業經驗與職務能力之外,既然你在解決的是「規模化」這個問題,那麼吸引到有這個寶貴經驗的人,當然也會有很大的幫助。

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(Photo via drakegoodman, CC License)

創業 CEO:外來資深經理人帶你上天堂 (或是下地獄)

March 25th, 2013

Larry Page, Sergey Brin, Eric Schmidt

在創業的世界,雇用外來資深經理人就好像運動員吃類固醇一樣 — 如果事情進行順利,你會得到重大的突破。但如果處理得不好,你將會從核心開始腐敗。–Ben Horowitz, Partner, Andreessen Horowitz

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

創業往往是在 Hack 一個既有的產業,既然要 Hack 一個產業,你必須要對這個產業有深入的理解。產業的結構與上下游間的成本等關係,或許可以靠勤奮來加速學習。但產業的歷史,以及因為這樣的歷史所積累下來的種種淺規則,那沒有到處碰壁個三五年,可能沒辦法真的摸透。

你當然不希望你的明日之星 Startup 就這樣跟著你原地踏步,有沒有更快的方法?有,那就是找一個已經經歷過那個過程,在你想 Hack 的產業待得夠久,知道拉哪根繩子會造成什麼效果的人來加入你。那個讓創業 CEO 又愛又怕的「資深經理人」。

外來資深經理為什麼可怕?因為他們會帶著自己的文化前來,並且一來就空降高位,所以兩個文化勢必要衝撞。此外,如果他之前是大公司高層,那必定已經習慣某種規格的環境 — 單獨的邊間辦公室、秘書助理、出入有座車接送,飛商務艙、住五星酒店。這些東西,你的小 Startup 勢必負擔不起。當然面試的時候你就已經明白的讓他知道,但問題是來了之後他到底能不能適應。

再來還有工作方法的問題。在大公司,為了求自保,事情爆掉的時候不會只有我一個人黑掉,大家往往習慣什麼東西都 Run 過大老闆小老闆,確定大家都沒問題再去執行。問題是在 Startup 的世界,我們最厭惡的就是無謂的流程,事情爆掉就算了,明天睡醒又是新的一天。光是截然不同的心態與對效率的看法,那對大公司來的人又是一種挑戰。

所以,為了得到你需要的加速跳躍,你必須要吸引、說服一個強者來加入。接著,為了不傷害你好不容易建立起的文化,你還必須要學會處理這個結合過程。Ben Horowitz 不久前在 Old People  一文中提出了幾個非常值得參考的點,我融入了自己的經驗分享如下:

文化

首先,你必須要堅持原有的文化與做事的方法。當然,在他深入了解你的公司後,如果提出了改善的建議,那你必須用心聆聽與考慮是否採納。但至少在剛開始,你們必須要有共識,一切以既有運行架構為依歸。

目標管理

既然你是請他來協助公司 Hack 一個既有的產業,無論是進行業務、合作案、商務發展、行銷、或是供應鏈管理、雇用人才,這些任務一定需要有清楚的目標設定。你必須幫他設一個夠高,但又不致於無法達成的目標,然後再協助他完成這個目標。如果你不知道目標該如何設定,可以去請教該領域的高手,或是參考他之前的工作成績。

短線與長線的平衡

尤其是業務相關的工作,很容易有短期利益與長期利益相衝突的情況 — 為了達到本季的目標,硬是把客戶不需要的產品塞給他,最後造成長期失去這個客戶。Startup 往往是長線最重要,所以你必須要小心錯誤目標設定所造成的後果

管理能力

你還是必須要定期與他的團隊成員聊聊,確定他除了是一個強將,也是一個好的管理者。

撲滅政治

最後,如果你觀察到他有任何行動是從「政治意圖」出發的 (角力、卡位、爭權),一定要立刻制止,並且約他單獨深談。如果那只是舊習慣難改,你必須讓他清楚的知道那是不必要的行為,並且協助他改善。如果他始終沒辦法改,那你要有心理準備,這可能是一段必須終止的關係。

我常常在想,Mark Zuckerberg 當初如果沒有吸引到 Sheryl Sandberg 的加入,今天的 Facebook 會是怎麼樣的景象。當然社會科學沒辦法有對照組,但我認為在 Facebook 這幾年「轉大人」過程中,Sandberg 的貢獻絕對遠遠超過一般人的想像。

那就是一個對的資深經理人能帶給你的價值,也是各位創業 CEO 必須要努力學習的課題。

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(Photo via spanaut, CC License)

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