Posts Tagged ‘Starbucks’

創業 CEO:從實驗中得到好策略 ─ 星巴克的創業故事

July 15th, 2013

Howard Schultz, Founder, Starbucks

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #11,本週開始,我們進到這本書的最後一大部「策略思考」。今天討論的是第十六章 The Science of Strategy (策略的科學面)。

策略與科學

終究,一個好策略是一個關於「如何做會成功」的假設。它不是一個憑空幻想的理論,而應該是一個根據現有資訊所形成的判斷 (educated judgement)。

身為一個工程師,一個所謂「科學的信徒」,從小,我信仰凡事都該有絕對的因果,每個事物的背後都該有牛頓、愛因斯坦般的模型,可以準確的去預測輸入與輸出之間的關係。1999 年,當我第一次創業時,那是一個非常痛苦的過程,因為我發現這個世界上,尤其是現實的商業社會裡面,充斥著我不了解的因果邏輯。

漸漸的,我從實作中開始抓住了一些訣竅 ─ 原來行銷的重點不是特價與優惠,原來賣軟體不是跟客戶解釋它的功能,而是它的效果,原來帶人要帶心,給它們越多薪水他們不一定會越勤奮。我開始自己在腦海中建立了一些非常粗糙的因果模型來參考,但其背後的道理還是非常模糊,因此,2004 年,我決定去美國讀一個 MBA ─ 如果理工學院理教的是物理世界的模型,那商學院教的應該就是商業世界裡的邏輯吧!

懷抱著這樣的想法,我花了兩年的時間在 NYU Stern 學習。而的確,在 Stern,我學到了商業世界的數學,也就是會計與統計,也學到了像是終身價值行銷、病毒行銷、財務報表分析、組織概論等等非常基礎的模型。至於更進階、實務的模型,抱歉,學校裡沒有,它們只存在業界。

想想也很合理,就像半導體的各種基礎理論,或許可以在某一流電機所裡學到,但半導體的最新技術與製程,那可只有 Intel、台積電、三星這些公司裡面才會有。

好策略是基於實務上「可行」與「不可行」的知識所建構的。廣泛公開的實務知識非常重要,但也因為它是公開的,極少因此產生決定性的影響。最珍貴的實務知識是私有的,只有你的組織可以取用。

也就是說,一個組織的價值,除了它的人才與活動之外,就是它私有的實務知識。這樣的知識哪裡來,必定是從實作的過程中取的。在科學的世界裡面,當我們要取得這些新知識,我們透過假設與實驗來不斷演進我們的論證:

hypothesis experiment revise

而在商業的世界裡面,我們同樣可以透過類似的循環,去取得我們需要的實務知識:

Think - Strategy - Execute

也就是說,我們所熟悉的種種「科學」,或更明確的說是「經過科學驗證的種種因果關係」,在預測物理世界的運行上是大體適用的。但來到商業世界,由於其複雜程度遠遠高過物理世界,且人們的決策方式並非完全理性,當然很難有確切、廣泛公開的科學因果可以參考。即使有廣泛公開的科學因果,它也很難成為一個企業的好策略核心。

但在那之上,假設、實驗、修正的「科學的方法」在這個世界依然實用,並且一個企業的成功與否,幾乎取決於它能不能有效的運用這樣的方法,去取得可以分出勝負的「實務知識」,並基於這些知識形成更有效的策略。沒錯,到此為止,好策略與 Lean Startup 的 Build-Measure-Learn 循環,也連成一線,再次驗證天下的道理,實在是殊途同歸。

星巴克的創業策略

假如 Schultz 堅持他當初的概念,則 Il Giornale 大概至今仍是一家獨立的小義式濃縮咖啡吧。但,就像一個細心研究實驗結果的優秀科學家一樣,Schultz 與他的團隊對於客戶的反應非常警覺,Il Giornale 被創辦之後,成為了一個活生生的實驗場所…

… Schultz 想像了一家在西雅圖的義式濃縮咖啡吧,他測試了這個假設,並且發現它有缺陷。但這個測試同時產生出了新的資訊,因此 Schultz 更正了他的假設並且再次測試,經歷了上百次的修正,原始的假設早就消失了,被眾多新的假設所取代,每個新假設都覆蓋了這個成長且變形中的生意其中的某些象限。這個學習的過程 ─ 假設、數據、異常、新假設、新數據… 如此如此 ─ 稱作「科學歸納法」,是每一個成功生意中關鍵的元素。

Schultz 的第一版 Il Giornale 咖啡吧是一個大失敗,但從那邊,他取得了關鍵的實務知識,讓他可以不斷 Iterate,最終演化為成功的商業模式,甚至回頭買下了他的老公司 Starbucks,一步步建造了一個偉大的咖啡企業。這是一個非常 Lean Startup 的創業故事,我相信讀過的人都會很有體會。

星巴克不只把咖啡與餐廳結合,也把它與美國文化的連鎖與資本市場結合。星巴克比歐洲公司擴張得還快上許多,當我們開始了解星巴克時,它早就已經是龐然大物了。

最後,你所產生的私有知識,終將有成為公開知識的一天。因此,對許多創業者來說,當找到一個厲害的商業模式時,他們的主要挑戰就從「找知識」變成了「快速擴大」,必須讓這個知識所能創造的策略資源最大化,建立規模來讓未來取得這知識的競爭對手難以效法。這也是資本市場與創投資金最能夠幫助創業者的地方,讓你用大量的金錢,去快速的取得規模。

以上,就是讀完本書第十六章我的一些心得,與大家分享,也歡迎你留言提出你喜歡的段落與得到的想法。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #12

___

一天一錠,效果一定,歡迎訂閱 MR JAMIE 電子報

(Photo via sillygwailo, CC License)

Nespresso 的創業故事

March 26th, 2013

Nespresso Store

最近週末有去信義區走走的人,應該會注意到新光三越 A11 一樓華麗的 Nespresso 旗艦店,和它的 Espresso Bar 後的帥哥 Baristas,服務著擠得滿滿,等著品嚐免費咖啡的客人。

Nespresso Store

(這張不是信義店的實際景象,不過大概是類似的狀況)

不過除了光鮮、熱鬧的外表,Nespresso 其實也是一個很有趣的創業故事,和一個非常厲害的商業模式,今天就讓我們來瞧瞧。

1976 年,Nestle (雀巢) 的工程師 Éric Favre 發明了 Nespresso 咖啡機以及膠囊系統,成功得到了專利,並且開始在瑞士推廣這個產品,由 Éric 擔任 Nespresso 執行長,與咖啡機生產商合資成立公司,再透過生產商的銷售通路去販賣這個機器。但 10 年過去了,銷售始終沒有起色 — 確切的原因我找不到資料,但推測應該是當時的傳統義式咖啡機零售商,不會或是不願意賣這樣新式的產品。

到了 1988 年,失去耐心的 Nestle 母公司終於把 Éric 調回研發部門,換上比較有商業頭腦的 Jean-Paul Gaillard 來主導。Jean-Paul 認知到 Nespresso 的客群與傳統咖啡機不同,所以首先建立了 Le Club 社群,瞄準追求品味、方便、容易清潔的新世代義式咖啡玩家,然後才漸漸從那裡建立起一群忠實的客戶。

Nespresso 漸漸發現客戶第一次的體驗非常重要,大大影響了他們會不會決定購買一台 Nespresso 咖啡機,而一旦買了機器,則日後當然會陸續購買許多膠囊 — 典型的印表機 + 墨水匣策略。因此從 2000 年開始,他們展開自有通路策略,讓潛在客戶可以在 Nespresso 精心設計的旗艦店內,免費感受這樣的咖啡體驗 — 時至今日,Nespresso 已在全球展開了 300 家店,並且為了支持這些自營店,新增了約 8,000 名左右的員工。

Nespresso Bar

而在他們展店,大量新增所謂「Nespresso 俱樂部會員」的同時,Nestle 也非常用心經營這些新世代咖啡玩家所需要的服務質感,他們在全球廣設服務中心,並且雇用 1,300 位 Coffee Specialists 來滿足會員所有的咖啡諮詢需要。

成功的通路策略加上成功的留下策略,結果造成了 Nespresso 營業額的瘋狂起飛,從 2006 年的約 10 億美元,快速成長至 2011 年的 30 億,也就是驚人的 24.6% 年複合成長率。更重要的是,Nespresso 的膠囊一顆要價新台幣約 20 元,巧妙的定位在 80-120 元的星巴克咖啡與 4-5 元的市售即溶咖啡包中間。最終 Nespresso 創造出來的整體營業額,雖然僅是 Starbucks 全集團的 133 億美金的四分之一,但由於 Nespresso 「印表機 + 墨水匣」的商業模式,需要的店面數量遠小於星巴克,因此得以創造超高的 30% 淨利潤率,遠遠高過星巴克的 10.5%,甚至也高過即溶咖啡廠的 25%。換算成年淨利,Nespresso 最終也只以 9 億美金小輸星巴克的 13.8 億美金。

也就是說,同樣一個產品,用不同的通路,針對不同的 TA (Target Audience) 去販售,就會有不一樣的結果。Nespresso 當年是一個失敗的生意,但當他們 Pivot 到了一個對的 TA,並且巧妙的運用自有通路,它就變成了一個全球咖啡產業裡面第一流的商業模式。

這就是 Nespresso 創業的故事,與大家分享,希望你們能從中得到一些啟發。

___

關於創業的種種觀察,我常分享在 Facebook,歡迎收聽

(Photo via elidoturco & notunlike, CC License)

網路:通路革命,不是科技革命

October 18th, 2011

每次跟一些來自「硬體」產業的人開會,講了老半天,總不免會繞回到一個問題:「請問,這個東西的技術門檻在哪裡?不是很容易被複製嗎?可以申請專利嗎?」

他們拿著 IT 世界的那套規則,很方便的就往網路產業裡套,反正底層都是 01001,所以邏輯應該是一樣的。於是乎,如果沒有技術難度的保護,那就必須要躲在政府的防火牆後面。那之外,只要容易被複製的,就是沒有價值。

問題是,網路不是一場技術革命,網路,根本是一場技術普及化所帶來的「通路革命」。所以重點不在研究 Starbucks 能不能被複製,而是如何像 7-Eleven 一樣透過通路的力量去革命咖啡產業,創造出 City Cafe 的成功模式。

還是太模糊?沒關係,舉個更容易了解的例子:EZTABLE 的網站有什麼技術難度?基本上沒有,隨便找兩個工程師來,幾個禮拜就複製了。問題是然後呢?你並沒辦法複製它們的 300 家合作餐廳,也沒辦法說服消費者改用你的 CopyTable。

這,就是「通路革命」。它改變了消費者接觸產品的管道,不是技術難度,而是商業模式難度 — 網路效應品牌社群媒體。這些難度,就算沒有專利保護,你也很難複製 — PTT 就是最好的例子。

而直到你了解這個邏輯之前,你,其實不懂網路。

歡迎加入第四屆 appWorks 育成計畫,跟我們一起打破少數人把持的實體世界。

(image via seibi, cc license)

©2018 MR JAMIE.
網站由 Allen Hsu 設計 | Logo 動畫由 Wen Chen 完成