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流言終結者 #1:「我只要找到一個超級 Idea…」

May 7th, 2011 by Jamie

一般人對於「創業」最大的誤解,是對「創意」、「創新」的盲目崇拜,認為只要找到一個超級 Idea,就能夠成功創業,變成下一個比爾‧蓋茲。這個邏輯最大的問題,在於沒有去認知到所謂的「超級 Idea」,往往是在極度競爭的環境中,一個創業團隊經歷長時間的嘗試、失敗,最後碰撞、研磨、變形出來的成果。身為旁人,你很容易忽略了這個過程的曲折,方便的用最後的結論來認定因果,所以才會上了「Ideas」的當。

更糟糕的是,很多時候我們不但忽略了創業的艱辛,甚至還會對成功嗤之以鼻。「那個東西我十年前就想到了!」– 這句話你一定不是第一次聽到。碰到這種人,我以前都懶得跟他們解釋,反正他們的想法天真,我也就成全他們繼續做夢。直到去年出現了「社群網戰」(The Social Network) 這部講 Facebook 創辦過程的電影,我才有一個比較容易的說法 –「沒錯,你就是那兩個划船隊員!」

大概很少人會反對,Facebook 是近年來最成功的網路創業公司。台灣這邊的民眾大多是在 2009 年之後才開始使用 Facebook 的,你知道在那之前他們已經存在多久了嗎?答案是整整五年。沒錯,早在 Facebook 是 Facebook 之前,他們可是經歷了好幾年的辛苦掙扎。看過電影的人就知道,馬克‧沙格博 (Mark Zuckerberg) 剛創辦 Facebook 時,他在想的根本只是「如何讓所有哈佛的學生加入這個網站」。要說他當年早就想到、知道、預測到這就是一個「超級 Idea」,6 年後全世界將會有 7 億人在使用者個網站,那根本就是癡人說夢。

更重要的是,當馬克還只有一個陽春到不行的 Facebook,忙著吸引哈佛的 1 萬名學生加入時,那時如日中天的社群網站 Myspace 早就已經擁有上千萬會員。打開電台、電視,每個歌手、藝人,每天在聊得都是誰在 Myspace 的朋友比較多。不要說一般人,連北美的創投、網路圈的專家,每個人都不看好 Facebook 能夠有一天打敗 Myspace,更別說統治全世界了。

改變這一切的不是馬克的這個 Facebook Idea 有多好,是他團隊的「執行力」,不斷的更新產品,不斷的從使用者的回饋中求進步、找成長、累積用戶。另外,Myspace 賣給新聞集團後,忙著開始營利,因而減緩了進步的速度,也對 2008 年整個戰局的扭轉,有著巨大的影響。

這兩年熱門的 iPhone,也是另外一個 Idea 不值錢的好例子。用任何的標準去看,「智慧型手機」現在聽起來都像是一個超級棒的產品種類,每家硬體廠商都搶著推出自有品牌的產品。但是如果你把時空拉回到 2007 年,蘋果執行長賈伯斯站到台上宣布 iPhone 之前,市場上早就充斥著許多不怎麼成功的智慧型手機,而大家對這個主意其實是半信半疑的。即便是在第一支 iPhone (iPhone 2G) 推出之後,其實市場上的反應也只是普普 — iPhone 上市後 15 個月的時間中,蘋果總共只賣出了 600 萬支手機,這比他們現在一個月賣出的手機還少。

而為什麼 iPhone 能夠到達今天的地位,是蘋果在第一代 iPhone 推出後,不斷積極的更新軟、硬體,陸續加入了 App Store、3G 上網、FaceTime 等殺手應用,和全世界的電信商簽約,然後才逐漸受到越來越多人喜愛。因此,智慧型手機這個 Idea,雖然不是蘋果想到的,但是是賈伯斯團隊把它執行到了極致,才變成了一個超級成功的產品。

而如果連社群網站、智慧手機這些「老梗」,都能被 Facebook 和 Apple 做成今天的成績,那只證明了這個世界上沒有爛 Idea,只有不會執行的團隊。所以,如果你有任何創業的想法,我說:「那就做吧!別再想了!」

這篇文章編輯後的版本,刊登在 2011 年 5 月號的《30 雜誌》上。

(Image via laughingsquid, CC license)

  • 哈哈,講的對極了!實戰智慧ㄋ,邊做邊測試idea才甫合現實,推這一篇!!!

  • 舉例舉的很好!

  • Tom

    idea 沒有實行 那永遠是一個idea。當idea 實行後就變成一個商業模式,商業模式會因應環境與問題不斷的修正。好的團隊可以用再創新與效率來追趕過現有成熟的競爭者。看起來myspace可以被FB超越,FB未來也有機會被XX超越吧!

  • william李以祈

    真好啊!林老师的话总是会适当适时的出现!我们会按照这些细节一步一脚印去走的!

  • Anonymous

    感謝分享

  • victor

    說的好… 我很久以前就”想”這樣說了… just kidding… :p

  • That’s a good one.

  • 🙂

  • 還是叫我 Jamie 吧,林老師有點難聽

  • 也是有可能的

  • 🙂

  • 🙂

  • “改變這一切的不是馬克的這個 Facebook Idea 有多好,是他團隊的「執行力」,不斷的更新產品,不斷的從使用者的回饋中求進步、找成長、累積用戶。” <——這句話就是重點中的重點 !

  • Eason

    今天的演講也很精彩…其中提問的部分也感謝Jamie提供的看法!!

  • 沒問題

  • 其實講來講去就是 execution beats ideas,但是我發現知易行難,得一直不斷的說,大家才能體會。

  • 流言終結者:只要遇到問題,c4都可以搞定。

  • 這讓我想到中國互聯網業界前陣子流行的一個詞,叫做”微創新”,概念有點像。

  • 訂戶之一

    創業家與VC之間的關係

    實在很像孔明借東風

    沒準備好, 孔明恐怕不敢上祭壇

    正如東風也不輕意借給沒準備好的人

  • 東風是一個蠻不錯的比喻

  • 說穿了,所有的創新都是微創新,或是微創新累積而來的,破壞性創新也不例外。

  • 智慧型手機這個 Idea,雖然不是蘋果想到的,但是是賈伯斯團隊把它執行到了極致,才變成了一個超級成功的產品。

  • Kyli

    iPhone初代(2G)只賣幾百萬隻的原因並不是你講的那樣…

  • Kyli

    iPhone初代(2G)只賣幾百萬隻的原因並不是你講的那樣…

  • 願聞其詳

  • Kyli

    「即便是在第一支 iPhone (iPhone 2G) 推出之後,其實市場上的反應也只是普普」

    反應普普?那幾百萬隻是被限制在美國的銷售,如果一開始開放至全世界,那當初銷售量絕對不是如此而已。當初世界各地有多少人想辦法托人把iPhone 2G帶回自己國家,還要自己去搞Jail Break才能打電話(當初會被叫Jail就是因為iPhone被刻意鎖在只能用美國AT&T的通話網路)。

    並不是每個成功的例子都一定要套上你一再提的pivot才能成功。很明顯的iPhone的例子就不在這個範圍內。Apple/Jobs才不會因為市場反應如何,就會把馬上把自己的產品改得更符合市場需求。

    為何Apple對iPhone一開始要搞自閉,鎖東鎖西又限制一堆?它的經營重點你這篇根本就沒提到。工作團隊的確是重點,但是成功的經營手法不是只有pivot一種。

  • iPhone 2G 和 3G 最大的差別就是 3.5G 上網,但是銷售情況差非常多: http://en.wikipedia.org/wiki/File:IPhone_sales_per_quarter_simple.svg

    我不認為這只是市場策略的問題,但每個人都可以有不同的解讀,畢竟這沒有對照組。

  • 就做吧!沒收入怎麼做….冏rz

  • 先存點錢,不難吧?

  • Kyli

    你拿iPhone 2G在美國的銷售量去比iPhone 3G在10幾個國家的銷售量本身就是個錯誤。更何況一個好的產品,本身就能帶來下一世代產品的更多銷售量。

    iPhone 2G (original)是從銷售量0到6M。那時候智慧型手機根本不是風潮,一個市場還很小的新興市場能在一個國家賣到6M隻,我只能說它是巨大的成功。
    iPhone 3G進場時,已經是由iPhone 2G打下的基礎開始,整個市場早就被iPhone 2G炒熱,你要不要確認一下iPhone 3G在美國當地是從6M成長到多少呢?

    iPhone 2G所打下的優勢,瞬間讓Apple成為這個市場先行者,任何之後想進入智慧型的廠商,大多只能追趕在上一個世代的iPhone產品。一直到最近才有逐漸拉近的趨勢。

    Apple是一個大公司,而不是一個startup,經營手法絕對是不同。就算是進入新興市場也是一樣。一個資源不足的公司,pivot求生存或許是個方法。但是到了規模化的大公司,經營策略在於如何製造或維持每年的領先優勢,而不是想辦法在戰場上生存而找機會殺出血路。

  • 照你這麼說,3GS 應該賣得比 3G 好非常多,可是事實並不是這麼一回事。Pivot 並不是求生存,Pivot 是根據市場數據,來決定下一個產品的走向,我認為沒有大公司、小公司的差別。

  • Kyli

    我查了一下,你兩年前也提到了先行者(first mover)的文章:http://mrjamie.cc/tag/first-mover-advantage/

    在資料來源的敘述上我沒有太大的反對,但是你部分的註解和看法,我並不是十分認同。

    First mover本身就是有優勢,無論是創業者,或是既存的大公司。但是許多first mover無法保持領先,其原因很多。一種是領先者不知道自己領先而作了不是領先者的經營策略;一種是領先者沒有足夠的資金或資源保持領先;一種是領先者沒有人才找出維持領先的方法;沒有維持或製造領先的idea/patent;一種是領先者所保持的領先優勢太容易被追趕或超過……等等。

    Microsoft的Windows/Office/IE已經成為領先者許多年,其原因不外乏是競爭者無法追趕,累積資金已經夠採取不同的營運策略,員工人才濟濟。但是近年來市佔率不斷下滑其主要原因就是沒有能夠維持領先的idea。罪魁禍首應該就是高層團隊出現了問題。

    最後,我的看法是:大多數是因為pivot才成功並不代表創業者必須pivot才能成功。需要pivot的是因為團隊的領導者沒有能力估算市場趨向以及本身產品真實的價值,才需要去找你一直在提的PMF(Product Market Fit)。有經驗也有能力的團隊,會知道自己的產品的價值在哪,潛在市場在哪,這種團隊或人(例如Apple/Jobs)的作法就不是你講的這樣。

    即使是startup,領導者如果真的有那個能力,他pivot的次數會是非常的少,甚至是筆直朝目標前進。

  • 1. Windows/Office/IE 都不是先進者
    2. 每個人都想一炮而紅,可惜你去研究創業公司幾乎沒有一個不是 pivot 出來的,Apple 的 pivot 甚至長達 25 年。我認為你對 pivot 和 PMF 的了解很狹隘,我比較在意的是背後的「科學」和「讓市場來引導你」的精神,而不是特定的方法。

  • Kyli

    3GS和3G的銷售,你是否有考量到原本的市場飽和問題,以及iPhone手機汰換率的問題?

    從2G->3G->3GS->iPhone 4每年增加的銷售國家是多少?潛在的市場是多少?在現有市場下已持有iPhone的飽和度是多少?

    更何況依照你提供的wiki來源,3G四季加起來是15M,3GS四季銷售加總是33M,成長了220%可以算是沒有好非常多嗎?

    Pivot的確是沒有大小公司的差別,是否需要Pivot在於當初領導團隊和決策者本身的能力是否夠強已經判斷是否正確。你口提面命要創業者懂得pivot是很合理的。因為很多創業者的能力和經驗都還不足。

    但是隨著公司的成長,一直靠pivot是無法創造出領先者的優勢。

    一個大公司還靠pivot來生存的話,只能表示內部的人才缺乏或是領導者沒有決策能力。

  • Kyli

    1. 如果對first mover的定義是initial significant occupant of a market segment的話。Windows/Office/IE對我來說已經算是先行者了,他在一個很長的時段創造出了十分明顯的優勢。別忘了,market隨時在改變,first mover不一定是「第一個」踏入的人,而是在現有市場(隨時改變的市場)的競爭下能夠明顯脫穎而出的。就算智慧型手機早就進入市場多年,Apple依然是憑藉iPhone成為first mover。

    2. 至於你提到的我對pivot和PMF很狹隘,或許是如此。但是Apple的iPod/iPhone/iPad/MacBookAir的確是Apple「重新定義(以Apple的說法)」出來的產物,而我也不覺得那是pivot出來的,當然在第一個prototype出來前,在公司內部出現了無數次的pivot那是當然的了。

    謝謝Mr. Jamie,和你對話很有趣,也讓我學了不少。你的文章也讓我獲得許多新知。不過礙於時間我要下班了,下次有機會的話再交流向您請教。

  • 1. 如果這樣定義,那就沒有必要研究 first-mover 了,只要研究 market leader 就好了
    2. 重新定義就是一種 pivot, 這只是名詞的問題,重點是背後的精神

  • Kyli

    1. 我取first mover的定義是來自wiki: http://en.wikipedia.org/wiki/First-mover_advantage 2. 「看完了上面三個故事,我想你應該比較能夠了解 Pivot,他的意思就是從你的產品和市場互動的結果,挖掘出一個新的方向,然後調整組織的策略,重新出發。創業團隊需要 Pivot 的原因很簡單,因為市場往往不是你想的那樣。唯有把產品丟出去,你才能從中萃取出新的出路,新的商機。」這是取自於你http://mrjamie.cc/2010/10/29/pivot/的內容,我也看不出Apple有將iPhone丟出去看市場反應來pivot。Eric Ries的網誌你自己也連結過(http://www.startuplessonslearned.com/2009/06/pivot-dont-jump-to-new-vision.html),裡頭寫著”One such practice is to pivot from one vision to the next.”還有”I want to introduce the concept of the pivot, the idea that successful startups change directions but stay grounded in what they’ve learned.”,很明顯的裡面的pivot就是要改變你前進的方向。我認為你對pivot有錯誤的了解,至少你以前的文章跟你這篇的論述完全前後矛盾。一般來說,從有想法->計畫->實施->完成會分成好幾個步驟和階段,當你有一個目標的時候,你將會推出來訂立如何「按部就班」的達到你的目標。這是十分「筆直(straight)」的前進。當然如果你的目標是對的,那沒什麼問題。但對於不成熟的公司或創業者來說,一開始的目標並非是仔細考量和預期的,大多來自資訊不足或評估錯誤。所以有人說「計畫總比不上變化」,當你筆直前進的同時,你是否有重新檢視你的初衷及目標是否符合現況?若出現了更好的方案或目標,是否應該改變你的前進方向?若你的前進方向轉了個彎,朝向另外一個方向走,那這轉折就是pivot。Pivot可以是目標的轉變,或是方法的轉變。但無論如何,我要說的是Apple的iPhone不會是Pivot下的產物,而是scheduled的產物。在你享受iPhone的時候,下一世代的產品早就已經在發展了,甚至很多已經開發好的功能都是Apple刻意先hold住不先開放出來,而這其中的原因就不是這邊討論的內容了。

  • 如果你以為 Apple 沒有在 study 市場和消費者,然後跟著「計劃」自己的產品,那就大錯特錯了。

  • Kyli

    如果你真的認為Apple的產品是看消費者去決定自己的產品,那我也會說你錯了。
    至少你到目前為止提不出任何例子說Apple是你提的pivot方式去進行。
    然而至少不只一篇新聞認為Apple的開發都是只針對公司內部做評估、設計和計畫。所有上市前的產品都是「封閉」的,上市後會評估市場,但並不表示客戶喜好就一定會改變Apple對產品的定義。
    http://www.inside.com.tw/2011/06/29/apple-culture?utm_source=feedburner&utm_medium=email&utm_campaign=Feed%3A+inside-blog-taiwan+%28%E7%B6%B2%E8%B7%AF%E8%B6%A8%E5%8B%A2%E8%A1%8C%E9%8A%B7%E8%88%87%E9%96%8B%E7%99%BC%29

  • Kuanyu

    我的公司網站www.taiwan66.com.tw,不知你是否可以撥空上網看看,希望有機會向您請教,

  • 加油

  • 你,有沒有想過是為了什麼工作??
    你,已經厭倦努力工作卻是別人富有了嗎?
    你,有夢想或理想嗎?
    ※會有錢人看到的是“機會”,窮人看到的只是廣告※
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  • Grayhsu

    well, 使iphone在各種可量化規格不突出的情況下依然受到喜愛的要素應該是精心設計的user experience吧

  • agree

  • mony1

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