訂閱本網誌: Facebook, Google+, 電子報, RSS

價值 1 億美金的 Pivot — Chegg 的創業故事

July 12th, 2012 by Jamie

觀察北美成功的網路公司,往往會有兩個共同點:第一,公司成功時的商業模式,往往與創業初期有很大的差異。第二,這些公司從創業到成功的過程中,往往有好幾次「瀕死」的經驗。

首先我們得定義「成功」。有些創業者把掛牌上市或是完成一輪增資視為「成功」,但在我看來,那些都只是企業成長過程中的里程碑,並不能算是真正的經營目標。一個企業要算是成功,那必須是在市場上取得好的成績,也就是真正能夠開始獲利,並且一步步建立競爭門檻,再透過這個門檻來維持獲利的穩定成長。

會提出這樣的觀點倒不是商人的圖利,而是想點出一個現代網路公司的本質,其實是一個「知識型」的組織。網路 CEO 們最喜歡掛在嘴邊的一句話,就是每天到了晚上,當員工們都回家休息之後,公司的資產也幾乎歸零。當然這個說法有些誇大,但它也凸顯了員工們對一個網路公司的重要性。畢竟「人」才是新知識的創造者,而一個網路公司無論從產品開發、更新、行銷或是商業模式,都需要靠著員工們的集體智慧,才能不斷改良精進。

也就是說,「人」才是一個網路公司最重要的「資產」,他們的價值遠遠超過其他資產的總和。因此,作為一個這樣的「知識密集」企業,最重要的工作就是吸引好人才、並且留住這些好人才。而人才要如何吸引、留住呢?除了靠高瞻的企業願景與使命,當然還要搭配薪資、分紅以及員工配股,來獎勵他們的辛苦付出,讓員工們都能有優渥的生活條件,才能把心思都放在協助企業創造長期、健康的商業模式上。

這些薪資、分紅以及股票,在一個早期公司中,通常是靠著創投或是上市所得的資金來支持,但這樣入不敷出的財務結構明顯是無法長久的。所以長期而言,企業必須在市場上找到健康的獲利成長,而且這個成長必須要比吸引、留住員工所需要的總費用成長來得快上許多,如此才能形成一個正向循環,讓企業的獲利能力隨著員工的增加而提升。注意這樣的成長在經濟學上稱為「邊際效益」遞增的狀態,而在財務上則稱該企業擁有「Operating Leverage (經營槓桿)」,指的都是同樣的一件事情。

也就是說,一個網路公司最重要的工作就是吸引並留住好人才,而財務上的健全,是達到該目標最重要的方法。一旦企業能夠吸引、留住好人才,它的獲利能力將會更提升,因此又能夠吸引更多、更好的人才,於是人才與財務形成了所謂正向循環,如此生生不息,直到成為所屬市場的最大企業,無法再成長為止。

所以在我的定義中,能夠找到這樣「有槓桿」的商業模式,並且成功拓展規模的企業,才能算上真正的創業成功。而如果找不到這樣的商業模式,那就必須要不斷的尋找,一直到找到為止。

我很喜歡舉的例子是北美「大學教科書出租」網站的巨人 Chegg。 Chegg 從 2007 年開始提供教科書出租的服務,第一年營業額是美金 40 萬元,第二年成長至 900 萬,第三年 5,000 萬,到了第四年已經突破每年 1 億美金的關卡。

但事實上,在從事出租教科書服務之前,Chegg 其實早已存在了 6 年,並且從 2001 年創業以後,就一直在經營「線上校園分類廣告」的業務。原先這是一門尚可的生意,可惜從 2004 年開始刮起的 Facebook 旋風,徹底的改變了大學生的網路使用習慣。到了 2007 年,當 Facebook 正式宣布跨入校園分類廣告市場時,Chegg 知道他們是輸定了。盤算一下,銀行裡的現金只剩四個月,Chegg 的兩位創辦人決定賭上一把,試試看「出租教科書」,這樣的商業模式是否可行。

一開始,他們先把網站做出來,但是由於現金所剩無幾,他們決定先不把書進貨來囤放。相反的,一旦有使用者決定在他們的網站下訂借書,這時 Chegg 的創辦人再趕緊拿著自己的信用卡,到 Amazon 去訂書,並且讓 Amazon 直接把書寄到這位使用者家中。

使用者當然感到很困惑,畢竟他們當初是跟 Chegg 訂書的,而不是 Amazon。但 Chegg 的創辦人很機伶,他們告訴會員們這是他們把物流服務外包給 Amazon 處理,出了一些問題。就這樣,他們用最少的資源,找到了一個比原先「校園分類」利潤更高、經營槓桿也更高的服務,在四個月的現金用完前,證實了市場需要「出租教科書」服務,也因此 Chegg 得以向創投募得更多資金,逐漸把公司建造成一個該「教科書出租」領域的霸主。

___

除了網誌,我每天也會在 Google+ 跟大家聊天,歡迎加入我們

(本篇文章編輯後,刊登在《大學生雜誌》)

©2019 MR JAMIE.
網站由 Allen Hsu 設計 | Logo 動畫由 Wen Chen 完成