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從創業者到 CEO

November 12th, 2012 by Jamie

我來告訴你創造一家市值超過 10 億美金公司背後的祕密:雇用對的人才

── Paul English, CTO, Kayak

出來創業到現在已經十三年了。前面的十年,我都是做人家的 No.2、No.3、No. 10,直到這次創辦 AppWorks,才真正自己當了 CEO。

但到底什麼是 CEO?這是一個很難回答的問題。我個人覺得 CEO 比較好的比喻是「船長」,因為船長的工作,就是設定目標,然後確定船會持續朝著目標開去。當你還是一艘小船,船上只有一兩個人時,CEO 的工作當然就包括了找到好的目標,然後奮力的划。接著,如果順利的話,你的水手數量會慢慢的增加,當你有 10 個人的時候,CEO 會開始越來越沒有機會划船,因為你得花更多的力氣在找到好船員,並且把他們放在對的位置上。到了 30 個人的時候,你基本上不可能划船,並且必須開始建立輪班、品質控管、標準化作業流程等工作。到了 120 個人的時候,你已經沒辦法認識每一個水手了,你開始會有幾個大副,你負責領導他們,並且掌舵整條船的方向,確定你們會持續著朝著目標開去。

所以隨著船員的數量變多,船長會扮演著不同的角色,同樣的,在公司的每個階段,雖然讓公司繼續朝著目標邁進的責任是一樣的,但 CEO 需要做的事情卻是很不一樣的,而因此必須擁有的能力也會非常的不同。

為了方便稱呼,在 AppWorks,我們把 CEO 分為四個「年級」。10 人以下的創業 CEO 是「幼幼班」,10 人以上到 30 人是「一年級」,30 人到 120 人是「二年級」,而 120 人以上則是「三年級」。

在很多創業者的想像中,「當 CEO」是一種與生俱來的能力,所以通常他們給自己的計畫,都是有朝一日要找一個強者來當 CEO,然後自己專心在產品上面。這個邏輯有一些弔詭的地方,首先,在我們以及許多業界先進的觀察裡面,其實每個 CEO 都是從幼幼班開始的。當然天份也有些影響,但如果你去研究好的 CEO,你會發現他們往往都是非常用功的學生。也就是說,他們不是天生就是領導者,而往往是花了 1 萬個小時,非常努力的教會自己「如何領導」這件事情。換句話說,除了很少數的例子以外,「當 CEO」這件事情,其實是可以學會的。

再來,外聘 CEO 是一件風險非常高的事情。你有可能像 Google 一樣找到 Eric Schmidt,跟兩位創辦人一起為公司創造黃金十年。但也有可能像 Steve Jobs 一樣找到 John Sculley,最後搞的公司烏煙瘴氣,自己還被自己的公司開除,然後還把蘋果帶入了 13 年悲慘的歲月。你也有可能像 Yahoo 找到 Terry Semel,基本上讓公司原地踏步了 6 年。

也就是說外聘 CEO 其實不是一個更好的方案,而它的成功機率也頂多個與創辦人自己學著做 CEO 差不多。背後的原因其實很容易解釋,因為外聘 CEO 幫公司設定的目標,往往不會與創辦人完全一樣,但當那個事情發生時,就會出現「到底誰是真正的船長」,這樣的爭議。事實上,在我看來,創辦人自己學著當 CEO,是比較好的選項,因為這是你的公司,你的寶貝,既然它的成功與否比你自己還重要,那你就應該負起責任,學會如何把 CEO 當好。

所以,接下來,我會在這個網誌裡面新闢一個「創業 CEO」的單元,我希望以一個禮拜一篇文章,開始跟大家一起學習「如何當好創業 CEO」這件事情。當然也隨時歡迎大家的回饋,一起討論,一起進步,就請大家期待了。

(Photo via esparta, CC License)

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