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創業 CEO:如何雇用比你更強的夥伴

December 3rd, 2012 by Jamie

歡迎來到「創業 CEO」系列的第三篇文章,在這個系列中,我們討論 (在達到 Product-Market Fit 之後) 一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

吸引並且留下對公司而言最棒的人才,是一個 CEO 最重要的三個核心工作之一,但也往往是創業 CEO 最頭痛的工作。這個工作要花很多時間,而且常常吃力不討好 — 人與人之間的關係,總是最複雜而難以簡化的。更麻煩的是當你需要補強的是技術、公關、財務、法律等等專業領域,面對你自己都不完全理解的業務,要怎麼判斷誰是最適合公司的。

要解決這個問題,Ben Horowitz 有一個三步架構,是我覺得非常簡單好用的 — Ben 是 Loudcloud/Opsware 的共同創辦人兼 CEO,帶領這家公司於 2001 年成功上市,並且在 2007 年以 16 億美金的價格賣給了 HP,他現在是創投 Andreessen Horowitz 的共同創辦人與合夥人。

基本上,Ben 的方法是一個 What → How → Who 的流程,先確認有什麼業務需要被執行,接著建立一個幫助你了解人才,確認他們是否能夠勝任的流程,最後再做出你的決定。以下,就用我自身的經驗來跟大家解釋這個流程。

第一步:確認你到底在找什麼

新創公司找人才,最大的問題是不知道你在找什麼。尤其是初期默默無名的時候,好人才根本不願意加入你,所以很多創業 CEO 養成了一種習慣,看到高手先想辦法弄進來再說,但往往進來之後才發現根本沒有適合他的位置,或者與公司其他同仁處不來,最後白白浪費了雙方的時間與公司的聲譽。在創業初期這或許是沒辦法下的辦法,但當公司找到 Product-Market Fit,開始規模化、正規經營,這種狀況就必須減少。

CEO 親上火線是一個學習的好方法,如果你缺少的是一個人事主管,那先自己扮演這個角色 1-3 個月,絕對能夠幫助你了解當一個人事主管的眉眉角角。找已經在這個職位上工作一段時間的業界先進訪談,也是另一個學習的途徑,而且這個方法還具有最終變成挖角的隱藏驚喜。最後是透過面試來學習,大量與在該崗位上有經驗的人才 Q&A,也能夠幫助你歸納出重點。

最後,當你比較明確的知道這個職位需要什麼,請你把這些條件寫下來,而這個清單,也就成為了你接下來工作的最高指導原則。(除了「硬性」的技能,你最好也把需要的「軟性」特質記錄下來,例如:這個人是不是需要很強的口語溝通能力,要不要帶一個團隊,跨部門溝通的頻率,陪客戶/夥伴交際等等。)

第二步 建立並執行一個協助你找到「對的人」的流程

面試其實是非常非常高的一門藝術,問對問題,能幫助你辨識對方是不是你要找的人,問錯問題,你只是在浪費彼此的時間。面試問題的重點,是它們往往不是在找直接的那個答案,而是這個人為什麼這樣回答,背後所代表的意義。而在面試的過程,往往從第二輪開始,CEO 應該讓所有未來會與這個人有業務往來的團隊成員,都有機會與他一對一面談,並且也應該在開始前給大家一個簡短的前情提要,並且提供大家建議的問題清單 — 畢竟不是每個人都常常在面試。

Ben 在他的文章裡面,提供了一個很值得參考的問題清單,以下,則是我喜歡問的問題:

  • 你為什麼想加入我們?為什麼你覺得加入我們可以參與網路業的未來?為什麼是網路業?為什麼解決資訊的不對稱很重要?為什麼公平的發言權很重要?

這是一個典型的「5 Whys」問法,往往可以幫助你從事件一路挖到這個人的價值觀。以下所有的問題,事實上你都可以應用 5 Whys 來更深入的挖掘。

  • 你為什麼離開原本的工作?
  • 你理想中的工作是什麼?
  • 你理想中的公司是怎麼運作的?
  • 退休對你來說是?
  • 你如何平衡工作與家庭?
  • 你如何看待 (某個近期相關產業的大事)?
  • 你覺得敝公司的 Vision 與策略是什麼?
  • 你覺得某某業務的重點是什麼?
  • 關於這種業務上的成就,令你印象最深刻的故事是?
  • 關於這個業務,你覺得自己應該更努力加強的事情是?
  • 你如何與同事維繫感情?
  • 如果你覺得某個部屬表現不如預期,你如何給他回饋?

當然這些問題有點像是「禪宗公案」,一旦被拆穿就失去了效果,但你只要記住你在找的是什麼,然後繞著那些事情問,總是能夠看出這個人思考與做事的態度,幫助你了解是不是你在找的人才。

必做:Reference Check

而當你確定了這個人是你要找的人,接著一定要做的是「Reference Check」,與他之前的同事、長官們聊聊。這裡面又分為「Frontdoor」與「Backdoor」兩種,也就是由他自己提供的名單,或是你私下進行的側面了解。當然 Reference Check 的過程不會全部都是好消息,但至少你可以確認他的真誠程度,以及在一些極端的狀況可能出現的反應。

最後,在 appWorks,我們一定會做的事情是「啤酒測試」。所有我們想要邀請加入的人才,一定要能夠與團隊們一起共渡星期五的 Happy Hour,並且要有好的酒品,我們認為這是非常重要最後一個測驗。

第三步,一個人做出決定

經歷了這個漫長又繁雜的過程後,CEO 必須要自己做出這個雇用決定。為什麼?因為如果讓團隊一起決定,則大家往往會傾向「沒有缺點」的好好先生,但那不一定是專業能力很強的人選。當然也不能是完全跟團隊處不來的人,但感情很多時候是可以磨合的,可是積極的態度與執行力,卻不是太容易可以改變的。所以這兩者間的平衡必須要由 CEO 自己一個人來決定,然後也由 CEO 對這個決定全權負責,並且協助這個人一步步成為公司需要的那個成長引擎。

所以以上,就是關於雇用專業人才,一個創業 CEO 可以參考的三個步驟,與你們分享,希望能給大家帶來一些啟發。

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(Photo via ralphrepo, CC License)

  • CEO真的不好當,還要當心理醫生!!

  • 很實用的文章… 找人才真的需要花不少時間和功夫,但又不得不投入時間下去的重要因素~~

  • 啤酒測試+1

  • 人才是知識型組織最重要的資產,所以當然要花最多時間在上面

  • ^__^

  • 行銷、客服、管理、領導、投資人關係… 通通都是心理戰

  • 說的太讚了,解決內在問題,就沒了外在問題!!

  • dON

    感謝JAMIE分享, 文中有說如何找對的夥伴, 但不知道往後會不會分享如何說服比你更強的夥伴加入團隊? 以給如何管理他/她?

  • 好,如果有讀到/想到好的方法會分享

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