歡迎來到「創業 CEO」系列的第四篇文章，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。
上一篇我們聊到「雇用比你更強的夥伴」與相關的注意事項。當然，把這些強者雇用進來還不夠，接著身為船長的你還必須能夠領導他們，讓這些「明星大副」協助你沿著設定好的航道，把船往終極的目標開去。而除此之外，一個新創公司裡往往還有另一群甚至更難管理的明星 — 你的共同創辦人們。他們習慣了游擊隊作戰時大家自己說了算的工作方式，當這些人發現公司慢慢變成正規軍，而自己漸漸失去決策權時，那是非常辛苦的一個適應過程。
所以今天，就讓我們來看看一個創業 CEO 要如何處理與這些 Stars 間細膩的關係。
從 Vision 開始
我以前覺得 Vision 只是管理書上的屁話，因為當你去讀很多公司的 Vision，根本都只是一群無意義詞彙的排列組合。但後來我才發現，錯的不是 Vision 本身，而是使用的人。就像一條船開在海上，必須要有一個目標一樣，一個公司被創造出來，當然也必須要有它要帶大家去的地方。但很多公司沒辦法有明確的 Vision，因為它的創辦人/CEO 自己也沒有明確的目標 — 或者說很多時候，他們心裡想的就只有「賺錢」與「活下去」而已。因此這些人寫出來的 Vision 當然含糊不清，也不值得你參考。
好的 Vision 很重要，它讓公司存在的意義明確，也會成為所有決策的衡量基準。Vision 不是不能更改的，事實上，我們的經驗是當你是一個小小新創企業，目標其實可以不要那麼遠大，立定一個三、五年可以達到的地方，等到你發現自己快要到達了，再來設定更遠大的目標。最後，公司的 Vision 一定要是一個全體都認同的目標，因為那會讓接下來的工作單純很多。
策略與職責
有了目標，接下來就是達到那個目標的方法，所謂的「策略」， 以及過程中大家的分工，所謂的「職責」。這也是新創團隊常常掉入的陷阱，為了維持彈性與和平，大家一直沒把權利與義務講清楚，到最後事件與衝突爆發，每個人都覺得自己是對的 — 這沒辦法怪任何人，因為當初就沒講好誰該負責什麼。所以解決的方式就是大家先坐下來把策略講清楚，接著再把因此產生的工作與分工確認清楚。
CEO 必須是所有決策的最終拍板人，也是最終負責人。
而身為船長，除了要為公司的所有決策負責之外，記得也要在成長的過程中設定大家的期望值，越是早期的公司，這些策略與職責一定越常變動，因此你必須要提醒大家很多事情可能只是暫時的安排。
對大多數的早期公司來說，至少一季開一次策略與職責的檢討會議，是必要的。
董事會
尤其當你拿了投資人的錢，開始有了外部董事，你必須要學會如何召開董事會，以及讓董事們成為協助公司達到目標的另一個動力。就公司治理而言，一個企業的大型決策， 都應該經由董事會同意，然而在實務上，往往其實是由 CEO 來決定什麼叫「大型決策」。很多狀況下，讓同仁們知道 CEO 還必須對董事會負責是一件很好的事情，因為這會讓 CEO 少扮很多黑臉的角色，而讓他日常決策的推行更為容易。
聆聽、學習與分析
另外，如果你從其他大公司挖角來了明星，那他們一定常常會說「我們在 Google 都是怎麼怎麼做」。那不一定是壞事，因為這會成為你向其他一流領導者學習的管道。但你必須要知道 Google 與你公司客觀條件的差別，例如 Google 很賺錢，所以他們可以做很多其他不賺錢公司不能做的事情。所以一旦確定大家擁有一致的目標，並且對於策略與職責是清楚的，然後在客觀條件也類似的狀況下，其實這些有經驗的夥伴人提出方法，很有可能是非常值得採用的。
所以以上，就是關於身為一個創業 CEO，要帶領共同創辦人與明星新夥伴，必須要了解的觀念與執行的工作，希望能夠幫助到你們。
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