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創業 CEO:讓同仁成為公司進步的引擎

March 18th, 2013 by Jamie

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領導人必須是「社會結構師」(Social Architect),他需要建造一種文化,在那裡面「有建設性的異議」是被歡迎的,在那裡面人們是願意挑戰風險的。–Warren Bennis

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

如果你去跟那些「平凡」企業的員工們聊聊,事實上大家都知道公司出了什麼問題。最常見的就是老闆一意孤行,對員工的建議嗤之以鼻,久而久之大家也懶得再說些什麼。更慘的是有些上司不只不聽忠言,還極度情緒化,心情好的時候講些無聊玩笑,心情不好就拿人開刀出氣。到最後能走的人才早就離開,留下來混口飯吃的人也只應付了事,公司當然無可避免的陷在平庸。

也有不少公司迷信制度,任何東西都要照程序來,沒有遵守的絕對沿路被各小魔王卡關,嚴重的還會遭到訓斥懲罰。長期下來當然沒人想嘗試改變,而公司的運作效率也就這樣無法提昇。

這些情況你應該不會感到陌生,從小到大無論是學校、班級、社團、公司,還是各種公家機關,我們都可以觀察到類似的景象。換句話說,這是人類組織的通病,當你不用心領導,不用心經營文化,公司就會落入那樣的困境。不,雖然大多數組織都有類似的毛病,那不代表它是無可避免的。是,這是一個 Power Law 的世界,只有少數偉大的企業能夠做到,而能夠長期做到的企業也註定繼續偉大。

關於如何創造這樣的文化,1967-1998 年擔任 Nucor 執行長,把這家顛沛流離了近半個世紀,經歷過汽車製造、割草機、核能設備等失敗嘗試,破產重整了無數次的製造公司,一路建造成全美第三大,營業額超過 36 億美金,員工人數 7,000 人一流鋼鐵企業的 Ken Iverson,寫了一本相當值得參考的「Plain Talk: Lessons from a Business Maverick」。

書裡面很重要的核心概念,是讓同仁們,而不是老闆或制度,成為企業進步的引擎。Iverson 分享了一些好的觀念與方法,以下我加入自己的經驗與大家分享:

  1. 選擇對的人 — 不是每個人都想要他的工作富有挑戰,也不是每個管理者都能夠用心傾聽同仁的聲音,因此,建立好的企業文化必須從雇用對的人開始。這代表著你必須改變你的雇人方法,找價值觀而不是找能力,找態度而不是找資歷 — 我有跟你說寫網誌可以吸引很多價值觀相近的人嗎?
  2. 重新分配管理者的時間 — 多數的管理者花太多時間在計畫、交辦、Review 進度上,但花太少時間在傾聽、實驗、分析上。如果要讓同仁成為進步的引擎,你必須把這兩種時間的配重對調過來。
  3. 讓同仁引導自己的發展 — 當你把責任交給同仁,同時也要給他們足夠的高度與寬度去成長。Nucor 的所有員工都被訓練可以做多個工作,並且當他們對另一個任務有興趣,公司絕對會協助他們去接受那個挑戰。Facebook 則是叫大家盡量嘗試,甚至連「Break Things」都沒有關係。
  4. 提供資訊 — 當同仁們必須要自己作主,他們需要很多資訊來做出正確的決定,而公司必須要能夠提供這些資訊。Nucor 的資訊政策是「Share Everything」,Facebook 的 Mark Zuckerberg 甚至做到每週五舉行 All Hands Meeting,讓同伴們可以問任何問題。
  5. 讓同仁們決定要投資在什麼新科技上 — 當今企業的大問題,就是科技決策權牢牢抓在 CTO/CIO 手上,而他們往往把風險控管放在首要順序。所以當同仁們在家裡使用超方便好用的 Gmail、Dropbox、Google Calendars 等科技結晶,在公司卻只能使用老舊不堪的 Outlook、網路硬碟與 Exchange Server,甚至連 Facebook 都還會遭到封鎖。當你雇用對的人,給了他們足夠的資訊,則這些同仁往往能告訴公司我們應該投資在什麼新工具上,才能讓他們的生產力大大提昇,因此你只需要再給他們足夠影響決策的能力,那就能創造很棒的改變。

其實這樣的企業文化說穿了,就是把每個人都當做組織內的小小創業家,由公司提供對的養分與環境,讓大家可以發揮出全部的潛能與創造力。當然那是很難達到的狀態,但唯有當你能夠成功吸引到那些非常稀有,適合這種開放環境的一流人才,再加上長期、用心的經營,那麼跳脫平庸,建造一個像 Nucor 一樣偉大的企業才能真的有機會一步步實現。

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(Photo via shakeskc, CC License)

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