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創業 CEO:外來資深經理人帶你上天堂 (或是下地獄)

March 25th, 2013 by Jamie

Larry Page, Sergey Brin, Eric Schmidt

在創業的世界,雇用外來資深經理人就好像運動員吃類固醇一樣 — 如果事情進行順利,你會得到重大的突破。但如果處理得不好,你將會從核心開始腐敗。–Ben Horowitz, Partner, Andreessen Horowitz

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

創業往往是在 Hack 一個既有的產業,既然要 Hack 一個產業,你必須要對這個產業有深入的理解。產業的結構與上下游間的成本等關係,或許可以靠勤奮來加速學習。但產業的歷史,以及因為這樣的歷史所積累下來的種種淺規則,那沒有到處碰壁個三五年,可能沒辦法真的摸透。

你當然不希望你的明日之星 Startup 就這樣跟著你原地踏步,有沒有更快的方法?有,那就是找一個已經經歷過那個過程,在你想 Hack 的產業待得夠久,知道拉哪根繩子會造成什麼效果的人來加入你。那個讓創業 CEO 又愛又怕的「資深經理人」。

外來資深經理為什麼可怕?因為他們會帶著自己的文化前來,並且一來就空降高位,所以兩個文化勢必要衝撞。此外,如果他之前是大公司高層,那必定已經習慣某種規格的環境 — 單獨的邊間辦公室、秘書助理、出入有座車接送,飛商務艙、住五星酒店。這些東西,你的小 Startup 勢必負擔不起。當然面試的時候你就已經明白的讓他知道,但問題是來了之後他到底能不能適應。

再來還有工作方法的問題。在大公司,為了求自保,事情爆掉的時候不會只有我一個人黑掉,大家往往習慣什麼東西都 Run 過大老闆小老闆,確定大家都沒問題再去執行。問題是在 Startup 的世界,我們最厭惡的就是無謂的流程,事情爆掉就算了,明天睡醒又是新的一天。光是截然不同的心態與對效率的看法,那對大公司來的人又是一種挑戰。

所以,為了得到你需要的加速跳躍,你必須要吸引、說服一個強者來加入。接著,為了不傷害你好不容易建立起的文化,你還必須要學會處理這個結合過程。Ben Horowitz 不久前在 Old People  一文中提出了幾個非常值得參考的點,我融入了自己的經驗分享如下:

文化

首先,你必須要堅持原有的文化與做事的方法。當然,在他深入了解你的公司後,如果提出了改善的建議,那你必須用心聆聽與考慮是否採納。但至少在剛開始,你們必須要有共識,一切以既有運行架構為依歸。

目標管理

既然你是請他來協助公司 Hack 一個既有的產業,無論是進行業務、合作案、商務發展、行銷、或是供應鏈管理、雇用人才,這些任務一定需要有清楚的目標設定。你必須幫他設一個夠高,但又不致於無法達成的目標,然後再協助他完成這個目標。如果你不知道目標該如何設定,可以去請教該領域的高手,或是參考他之前的工作成績。

短線與長線的平衡

尤其是業務相關的工作,很容易有短期利益與長期利益相衝突的情況 — 為了達到本季的目標,硬是把客戶不需要的產品塞給他,最後造成長期失去這個客戶。Startup 往往是長線最重要,所以你必須要小心錯誤目標設定所造成的後果

管理能力

你還是必須要定期與他的團隊成員聊聊,確定他除了是一個強將,也是一個好的管理者。

撲滅政治

最後,如果你觀察到他有任何行動是從「政治意圖」出發的 (角力、卡位、爭權),一定要立刻制止,並且約他單獨深談。如果那只是舊習慣難改,你必須讓他清楚的知道那是不必要的行為,並且協助他改善。如果他始終沒辦法改,那你要有心理準備,這可能是一段必須終止的關係。

我常常在想,Mark Zuckerberg 當初如果沒有吸引到 Sheryl Sandberg 的加入,今天的 Facebook 會是怎麼樣的景象。當然社會科學沒辦法有對照組,但我認為在 Facebook 這幾年「轉大人」過程中,Sandberg 的貢獻絕對遠遠超過一般人的想像。

那就是一個對的資深經理人能帶給你的價值,也是各位創業 CEO 必須要努力學習的課題。

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(Photo via spanaut, CC License)

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