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創業 CEO:好策略形而無形、我專敵分

May 13th, 2013 by Jamie

Young boy on rock with slingshot. David, not goliath

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #2,今天我們要討論的是第一章 Good Strategy is Unexpected 與第二章 Discovering Power。

好策略是出奇制勝的

開書第一章,Rumelt 先講了 1997 年 Steve Jobs 拯救 Apple 與 1991 年美國波灣戰爭「沙漠風暴」等兩個故事,有效的傳達了一個看似衝突的概念:好策略是「出奇制勝」的,但出奇制勝的好策略卻往往是非常基本的。

多數複雜的組織分散而不是專注他們的資源,行動上他們企圖討好與犒賞內外各種利益。

所以令人驚奇的不是 Steve Jobs 拯救 Apple 與美軍沙漠風暴的兩個案例的策略本身有多麼的「意想不到」,相反的,這兩個策略是多麼的基本不過:

我們驚訝的是當一個像 Apple 與美軍這樣複雜的組織,居然真的可以專注他們的行動。不是因為「神祕」,而是因為我們壓根沒料到他們會真的採用好策略。

也就是說,當我們聽到一個「好策略」時,通常的反應會是「就這樣?」但當你仔細去想想,要在一個複雜且龐大的官僚組織實行這樣的策略,勢必要觸碰到很多紅線,開罪到很多既得利益者,而那才是好策略無法被執行主要原因。故事中說得很簡單,Steve Jobs 把 Apple 的經銷商從 6 家砍到剩 1  家,但當你把自己放在他的處境,業績下滑,通路為王,你如何說服公司業務部門他們需要砍掉 5 家帶來 KPI 的夥伴?當然,在公司的層級,縮減到最低可行規模是 Apple 當時要獨立存活唯一的策略,但當業務部門必須配合執行該策略,甚至要砍掉 4/5 的人員,那是多麼難以推動的工作。

所以出奇制勝的不是這個策略有麼多的神奇,出奇制勝的是 Apple 能確實執行這個策略,有多麼的神奇。

力量的來源

接著,Rumelt 談到了「好策略」的來源,也就是「Insight」。

他以經典的中古世紀「大衛與巨人」之戰為例。表面上,面對小童大衛,九尺高、無堅不摧、戰無不勝的巨人佔盡了所有的優勢。但事實上,大衛有輕巧、靈活的優勢。因此當國王給大衛護甲時,大衛寧可不穿 — 被巨人擊中,無論有沒有護甲,大衛都是死路一條。但穿上護甲,大衛便會失去靈活的優勢,因此當然不可以穿。

此外,相較於巨人熟悉的近距離戰鬥,牧童大衛熟稔則是彈弓,可以在遠距離精準射中目標。所以大衛在巨人還來不及運用任何的優勢前,就已經用石頭射中巨人的前額,巨人暈眩倒下後,大衛才飛速接近,取下巨人頭顱得到勝利。

Claude Vignon: David with the Head of Goliath (c. 1620-23)

Rumelt 用這個故事來傳達,好策略往往不是在原來的戰場中用更多的資源去把劣勢變成優勢,好策略往往是另闢戰場,利用自身的相對優勢去剝削對方的相對劣勢。Rumelt 舉例 Walmart 發現 Kmart 的劣勢是「地方分權」的連鎖體系,所以他們用「中央集權」的「網路策略」把 Kmart 的獨立店各個擊破。另外,五角大廈發現蘇聯的優勢是「天然氣」,所以他們先與阿拉伯國家聯合,壓低石油價格,讓蘇聯無法繼續透過出口天然氣賺取鉅額資金。美國接著再持續投資在飛彈、整合電路板、潛艇等先進科技上,讓蘇聯疲於跟進,最後筋疲力盡 — 就像一個滿場跑的大衛最終累垮巨人一般。

(五角大廈的) Marshall 與 Roche,就像 Sam Walton (Walmart 創辦人) 一樣,擁有一個 Insight。當這個 Insight 被運用,會產生一個更有效的競爭方式,相當於發現了一個狀況裡面隱藏的力量。

有 Insight,才能有「高 Leverage」的策略,確實執行之後,就有機會帶來勝利。孫子兵法說:「形而無形、我專敵分」,其實也是同樣的意思。

以上就是今天我的讀書心得,下禮拜,我們將接著看第三章 Bad Strategy 與第四章 Why So Much Bad Strategy,歡迎加入。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #3

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(Photo via rpb1001 & euthman, CC License)

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