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創業 CEO:增資、財務該有多透明?

September 30th, 2013 by Jamie

See, Hear and Say Half

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

企業普遍使用 Email 後,除了讓同仁間的訊息交換更方便之外,也等於給了每個人一個廣播電台,徹底改寫了以往「上對下」為主的溝通模式。近幾年 Facebook、WeChat、Whatsapp、Line 的興起,更是把這個「通訊下放」帶到了另一個高度。也因此,新一代的企業多講求「透明」,反正訊息是藏不住的,不如擁抱新的世界,讓每個人都知道公司的大小事,還可以增加參與度與向心力。

但任何事情過猶不及,極度的透明不一定是好事。近來有好幾家 AppWorks Startups 陸續成功完成募資,而完成後 CEO 們會跟我討論的其中一個題目,就是這中間的細節應該讓團隊知道多少。

首先,我會說在一個完美的世界,裡面每個同仁都非常理性、非常知道輕重、擁有高度的財務知識,且完全以公司未來為人生目標時,則創業 CEO 可以對公司全體完全透明,因為他知道所有人都會像他一樣,根據公司的體質調整努力的方向與節奏,並且不會因為財務壓力而心煩氣躁,影響工作的生產力。

但畢竟我們不在一個理想世界,現實生活中多數人並不是非常理性,也往往沒有必要的財務知識,更很難要求他們與你的公司共存亡。因此為了讓船能夠繼續用最快的時速前進,並且能在必要的時候靈活的轉彎,關於公司財務資訊的透明化,實務上必須要有一些權衡。以下是一些值得思考的點:

激勵機制

當然必須要有一些機制激勵同仁努力,但是不是一定要用營業額、利潤等財務數字就值得深入思考。財務往往是落後指標,且太過講求金錢會塑造短視的企業文化,這些都是用財務去激勵的缺陷。最厲害的企業應該把財務成長拆分成函數,例如:用戶取得成本 (CPA)、活躍用戶數、付費比、平均每戶貢獻額 (ARPU)、留存率等等,並且把每個指標交給一些人負責,則當大家的數字都在成長時,整體企業的營運績效也就會成長。(當然這裡也要小心單一指標短期最佳化造成公司長期損失的風險)

工作安全

雖然「穩定的工作」是一種迷思,但多數人還是在意的。太過在公司內部分享 Runway (跑道)、Leeway (餘地)、Burn Rate*,弄得人心惶惶反而不利於公司在時間內更上一層樓。無論如何,新創公司都必須要做出好產品、抓住好客人,才能夠存活並且長大。只要大家已經用最高的時速推進,剩下的現金壓力應該由 CEO 與核心團隊扛下就好。(*另外,我建議少用 Burn Rate 這個字)

股權

當公司開始分發技術股、Option 等股權工具,用來增加同仁的擁有感與向心力時,也必須平衡資訊的揭露。太過強調持股比例,可能會導致同仁與核心團隊、股東間的比較心理。過分溝通每一輪的估值,則會讓大家被虛無飄渺的紙上富貴所誘惑,反而遠離了現實。實務經驗是減少用比例,盡量用「股數」來溝通,並且把股權發放的時間拉長。畢竟公司如果沒有被併購、上市,這些股票並沒有任何實際的價值。設計好的結構,並且用正確、長期的價值觀溝通這個結構,才是讓全體一起朝著共同目標努力的方法。

結論

在這樣的新時代,我贊成一家企業大體上可以比過去透明許多,也應該比過去透明許多。但透明的目的畢竟不是透明,透明的目的應該是讓企業更有效率的運作,並且積累更強的長期競爭力。因此在財務、股權等敏感且容易弄巧成拙的範圍內,CEO 還是需要用心選擇好的透明度,才能讓企業與員工間有一致的長期目標。

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(Inspired by Mark Suster; Photo via jiuck, CC License)

  • wilson

    Jamie您好
    關於公司財務透明的方面,員工薪資是個大問題
    (我想很多人對薪資都忿忿不平吧,例:同工不同酬、公司獎金計算方式等)
    站在您的角度,如何平衡公司利益和員工薪資
    也許有時間,您可以更深入分享一些實際的經驗
    最近正在閱讀您以前的文章(您的文章寫的很好)
    謝謝

  • 大概不需要把每個人的薪資都大剌剌的公告出來,但 CEO 絕對要有準備同仁們幾乎都會知道彼此的數字,所以設計一個讓絕大多數人會得到激勵,且普遍覺得公平的結構是必要的。至於那些老是要覺得自己被虧待的人,還是請他們早日去更適合的公司上班吧。

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