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創業 CEO:偏廢現金則罔,偏廢應計則殆

October 21st, 2014 by Jamie

blood orange

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

執行長必須確實掌握企業的健康狀況,才能做出合宜的決策。而企業作為一個複雜的系統,其健康狀況有非常多的指標可以追蹤。其中最基本,大家都會看的,就是每星期、每月、每季結算出來的財務報表。

這幾年投資輔導數十家正在規模化商業模式的企業下來,我發現這些執行長多半有一個不太好的習慣,那就是在「現金基礎」與「應計基礎」兩種財務報表中,會有偏廢的現象。

但事實是,單獨來看,無論應計或是現金,其實都不是企業財務健康最好的指標。

差異

要了解這個道理,我想我們可以先回顧一下應計與現金的差異。

  • 應計基礎:用「產品交付」為記帳的時間點
  • 現金基礎:用「現金交付」為記帳的時間點

所以在一切都是「一手交錢一手交貨」的單純世界,應計與現金基礎所產生的財務報表,應該是完全一致的。但在現實的世界裡面,通常交貨與交錢之間,會有一定的時間差。舉例來說,下游的通路商對你的付款條件可能是「月結 30 天」,也就是每月結帳,結帳後再開 30 天期支票。所以你的「應計基礎」與「現金基礎」報表之間,大約會有 45 天的時間差 (月結平均下來的時間差是 15 天)。另一方面,企業通常會在應計報表上預先按月扣除年終獎金的支出,但實際支付要到舊曆年前,所以這中間最高會有近一年的時間差。

偏廢現金的問題

偏廢現金報表,通常會讓執行長與團隊對於公司的業務健康與成長,得到錯誤的想像。舉例來說,靠廣告賺錢的網路服務,經常會有客戶來談季約、年約;提供先儲值後消費的 SaaS、遊戲,也經常會有顧客預先打入未來三、五個月要花費的點數。因此在某些單一月份,公司的現金帳會表現得非常好。在另一些月份,則會顯得乏善可陳。但事實是在好的月份,公司的產品不是真的那麼熱賣。在壞的月份,客戶也不是沒有在繼續購買你的產品。所以如果只看現金帳而形成錯誤的印象,會讓執行長在好的月份做出過分積極的決策,而在壞的月份又做出過分消極的修正,搞得公司無所適從。

偏廢應計的問題

相對的,偏廢應計報表,則會讓執行長與團隊錯估實際的現金出入狀況,讓公司冷不防陷入資金調度的問題,輕則對協力廠商失去信用,重則威脅到公司的生存。舉例來說,品牌電商通常需要先購入庫存,再轉手賣給消費者。假設:

  1. 向供應商用月結 30 天的條件購買了成本 12 億的庫存
  2. 該批庫存會在未來 6 個月內,平均地用兩倍的價格賣給消費者
  3. 公司的營運成本佔毛利的一半

則應計基礎上,這家公司每個月都是營收 4 億,毛利 2 億,稅前淨利 1 億。

但現金基礎上,卻會是這樣的狀況:

第一個月:+3 億

第二個月:-9 億

第三到第六個月:+3 億

也就是說,如果初始資金是 0 ,則到了第二個月的時候,該公司必須備妥 6 億的營運資金,用以給付上游供應商,否則就會有倒帳的風險。當然這邊的案例是非常單純的模型,實際公司的財務還要更複雜,但因為偏廢應計報表而讓公司陷入財務困難的情況,基本上就是這個邏輯的變形。

結論

結論就是,應計基礎與現金基礎,都是公司財務健康的其中一種指標。身為執行長,全面理解公司的狀況,勇敢面對殘酷現實,是最基本的責任。拿任何一種比較好看的報表來自我安慰,不但對事情沒有幫助,更容易造成團隊的錯誤跟風,為公司財務帶來短期的隱憂,也為公司文化帶來長期的傷害。

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(Photo via nickerwin, CC License)

 

  • V

    在IFRS架構之下,這些都是會計學最基礎的差異
    但這些看似簡單的內容連教導會計的老師都能夠整暈
    而營運的時候也常常混到
    比較好的解決方法應該是採取應計搭配現金流量表來彌補
    (或者直接把中會讀好 參考Kieso的內容)

  • wow, nice sharing~

  • 我的經驗是光讀書不夠,要在實務過程中不斷親身去提會會計報表間的關係,時間久了就會變成自然反射,也才有做出判斷與決策的能力

  • Thanks.

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