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創業 CEO / 別等營收下滑才啟動轉型

June 30th, 2016 by Jamie

Pneus sur le Mékong

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

近一年來由於大環境惡化,不少傳統企業被迫轉型,我也因此當了其中好幾位 CEO 的顧問。但我發現我可以協助他們思考網路與數位的世界有哪些機會,卻無法解決他們組織內部根本的問題。

簡而言之,這些公司都已陷入惡性循環。

營收衰退帶來的極惡循環

一旦營收開始下滑,董事會對經營團隊的信任就開始動搖,對資本的運用也趨向保守,再加上現金流入開始大幅縮水,甚至變成流出,結果 CEO 根本沒有建造一個新事業所需的資本。

一旦現金流入開始縮水,公司勢必要縮減對應的成本,因此往往會決定要清算賠錢事業、裁撤多餘人員,這時 CEO 會被這些工作苦惱,根本很難有心在新事業上。加上裁撤的過程常會錯殺有潛力的新事業、好人才,又讓公司體質更弱。

一旦公司開始進入負向循環,不必等裁員,有潛力的一流人才早開始跳槽 [1]。不只這樣,優質的供應商、通路夥伴,甚至是股東,也都會提前把他們的籌碼轉壓到下一支火箭,又讓想轉型的 CEO 在內、外關鍵資源調度上,陷入苦戰。

一旦組織開始洗牌,會留下來的人才,否則就是沒有選擇,否則就是相對守舊,更不利於轉型。事實上,在營收下滑前一、兩年,公司內部往往早已感受到成長引擎的減速,也通常已經開始使用短期戰術、殺雞取卵的去強撐營收,像是逆勢增加同仁的 KPI、要求同仁去欺壓供應商等等,因此,留下來的人才不僅在觀念、能力上不適合轉型,往往對於公司也存在一股怨念,很難對 CEO 想做的任何事情無條件支持。

最後,一旦好人才、好夥伴開始轉移,流言會漸漸傳開,公司在業界的形象與信用也會開始減損,這時無論 CEO 要再找優秀新人才帶領數位事業,或是找好的新股東、新供應商,也都會變得困難。

因此,談到最後往往發現機會,但 CEO 卻被這些強大的地心引力與地縛靈困住,無法跳過去抓住新的成長曲線。

所以,提醒大家,別等到營收下滑,公司已深陷負向循環,才啟動轉型。

當你在想轉型時,已經輸了

事實上,身為領導者,當你在想轉型時,公司已經輸了,因為你已經在這變動快速的世界,喪失了先機,要再追趕,往往太遲。

你應該想的是,怎麼在公司業務還在蒸蒸日上時,就利用多餘現金流中的一小部分,去支持新世界、新引擎的探索。

城邦集團的何飛鵬社長曾經跟我分享,在 10 年前,當公司傳統出版業務還在快速成長時,就堅持每年要拿出獲利的 20%,也就是 8,000 萬台幣,去探索新的數位事業。前面 4 年,他支持傳統出版人去挑戰數位,通通失敗。繳了三億多學費後,他發現這樣不行,於是轉而投資數位原生的團隊,因此有了痞客邦、T 客邦、POPO 原創這些生意。而在台灣出版業產值大幅縮水的今日,這些當年用 20% 獲利支持的數位團隊,成了城邦的中流砥柱。

換言之,身為公司領導人,想的應該是如何長保公司在正向循環,因此在生意好時,小幅犧牲短期獲利,去探索中、長期的機會,絕對是必要的工作。

以上,希望這些案例能對您有些啟發。

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[1] 投資股票的朋友,可以把優秀人才大量外流作為長期空頭的關鍵訊號,3、4 年前的 HTC 就是最好例子

(Photo via gamut22, CC License)

  • 樊士賢

    哈,本來就是…20年前我做”管理顧問”的時候,就發現:
    走「專業」導向,也就是著重幫業主「解決問題」的同行,比較容易接到案子;
    像我這種興趣在「開創」導向,講策略和創新的,比較少,也比較不好生存,最後還是靠人脈。
    感覺那領域不是我要的,就離開了,到現在我還遇到那時的同事,在那行業出不來。

    後來我從”個人生涯發展角度”,才慢慢了解自己,內心深處想要走的是創業和發明。

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