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創業 CEO / 為什麼輪胎公司要幫餐廳評星等?米其林給現代自媒體經營的啟發

July 21st, 2016

Michelin Guide

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

…Michelin’s food critics, known as “inspectors” by the company, only awarded a top ranking of three Michelin Stars to around 100 restaurants in 2016. Restaurants that receive a Michelin Star for the first time can expect a flood of food tourists; losing a Michelin Star devastates restaurateurs. Gordon Ramsay, the celebrity chef who makes young chefs weep on his show Hell’s Kitchen, cried when he lost two Michelin Stars in 2013.

Which is a bit weird, because Michelin is a tire company whose annual reports highlight the cost of rubber and growth in the passenger car market…

我很喜歡的網誌 Priceonomics 上近期刊出了一篇很精采的文章 Why Does a Tire Company Publish the Michelin Guide,講米其林輪胎為什麼在 1900 年推出米其林指南,而後又如何轉變為今天最受重視的餐廳星等評選。在內容行銷漸成顯學的今日,這個歷經 116 年的自媒體案例,非常值得所有創業 CEO 細讀。

以下是我讀完後的幾個感想:

自媒體 ≠ 新聞稿

很多企業把經營自媒體與發新聞稿搞混,粉絲團裡每天就是貼自家新聞、產品、活動,久而久之當然乏人問津,畢竟連員工都很少對公司大小事這麼高度熱情,更何況是外面的潛在客戶。因此米其林案例給的第一個啟發,是自媒體應該要以 TA 的需求為主 [1],幫他們創造更美好的生活型態,只要這個行為大方向上會為公司帶來好處就夠。

自媒體 = 媒體

另一方面,自媒體還是一個媒體,比較對象不是其他輪胎公司經營的媒體,而是其他所有媒體。因此,要讓讀者願意關注你的媒體、受它影響,那麼這媒體本身就需要是一個好媒體。案例中,米其林對於評等的品質極其講究,不惜血本請多達 8 位美食家扮演神祕客去試吃,只是為了決定能不能頒發三星給一家餐廳,因此才讓這本指南成為美食愛好者的聖經,就是最好的印證。

善用不需獲利的優勢

相較於企業經營的自媒體,傳統媒體往往擁有品牌、通路優勢,而新媒體則通常產量較大、也較能靈活抓住網路風向。但這些獨立經營的媒體面對的挑戰,就是要獲利、要養活自己,因此必須花相當的力氣在商業化上,有時候也不太敢開罪廣告客戶。相反的,自媒體沒有這樣的困擾,可以在不需獲利、不需商業化、幾乎完全中立的前提下,去提供讀者更貼近他們興趣、符合他們利益的資訊。與 Yelp 必須賺餐廳的廣告錢,因此常傳出幫業主洗評分的案例相比,米其林背後的企業支持,反而是經營一個好媒體更大的優勢。

考驗決心的超長期投資

當然,經營一個長期註定成為成本中心,品牌與用戶行為效益難以準確量測的自媒體,絕對考驗 CEO 的身心靈。我最常聽到的案例,就是 CEO 連續幾年看到媒體部門的虧損,心理就開始動搖,接著又被其他部門主管批判,就急急忙忙的收掉。但回頭看米其林的案例,1900 年創刊,到 1930 年代才開始得到各界認可,足足投資了 30 年之久。就算在今日更快速的網路時代,成功的自媒體案例像是 MozFiveThirtyEight 等,也都要經營 3、5 年,才能站到一定的高度。因此,一旦要進行這個策略,就必須要有決心,長期投資下去。

成為標準設定者

米其林案例的另一個啟發,是自媒體除了要獲得讀者的歡迎,更要努力成為標準制定者,才能有更大影響力。米其林星等只專注在食物的美味,從食材品質、準備技巧、口味融合、創新水準、是否物有所值及烹飪一致性等面向來給分,並用三顆星 = 值得專程前往、兩顆星 = 值得繞道拜訪,與一顆星 = 地方優質餐廳來定義餐廳價值,最終成為所有主廚努力的目標,換言之,間接形塑了全球高級餐飲文化。

提昇國家認同

最後,米其林賣的不只是輪胎、也不只是餐廳,更是對於法國文化與品質的認同。用法國美食標準去評論世界餐廳,不只讓米其林成為標準,更讓法國品味成為世界主流,讓全球主廚必須要去法國學習,而後又更加深法國價值的地位。因此經營自媒體,如果可以的話,不只要提昇自身產業的地位,最好還能貢獻給更廣大的國家、區域,因為最終受益的,還是身在群體裡的每一份子。

以上,就是 Priceonomics 上米其林案例帶給我的思考,與你分享,希望你也有得到很多啟發,更有信心長期經營一個有意義的自媒體。

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[1] TA = Target Audience 目標客群

(Photo via sethw, CC License)

創業 CEO / 生生不息的商品力,網路零售的核心引擎

July 13th, 2016

Pokemon Go

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

最近一位 AppWorks 電商創業者約了我的 Office Hour,主要問題是他的業績已經卡關半年,都沒有成長。[1]

我問他,這半年來都做了什麼嘗試?

他說做了非常、非常多,包括聘請更專業的商品攝影、雇用更厲害的文案、推出各式各樣的行銷活動、優化購物車、提供更多付費方式、加大數據收集、深入分析、A/B 測試、跟顧問公司合作優化舊顧客關係、找口碑好的數位廣告公司代操。但問題是無論他們怎麼做,網站的回購率就是無法提高,首購轉換率甚至還一直下滑,現在做到同樣營收所需花費的行銷成本,比半年前多出近一倍。

聽起來行銷推廣面能做的事情,幾乎都做了,剩下的就是商品。於是我接著問他,那麼在商品開發方面,你們又做了什麼?他說,跟半年前一樣,主要依賴供應商的推薦。

再追問下去,我們找到了問題的癥結。他說,供應商發現東西在他這裡好賣,會四處拿去推薦給網路與實體通路。這當然無可厚非,對方也想最大化自己的營收,但顯然同樣商品在很多通路可以看到、買到,讓這位 AppWorks 創業者的通路商品獨特性大打折扣。許多線上通路一起用廣告競爭會買這些商品的 TA,當然也會讓廣告成本不斷提昇。[2]

簡而言之,他的相對商品力,過去半年來逐漸下滑,因此雖然做了很多周邊的優化,但還是無法彌補核心競爭力的衰退。

所以,結論是要回頭去鞏固商品力,且僅僅鞏固還不夠,他必須在公司內部創造一個體系、一種文化,藉以不斷維持、提昇商品這個核心競爭力。接著我們聊到這個體系打造的其中一些重點,以下整理出來與大家分享。

從根本重視強商品開發

很多早期電商創業者側重推廣,只要寫對文案、拍好照片、抓中 TA 下廣告,什麼商品都賣得出去。但事實是,推廣工作還是有「事半功倍」與「事倍功半」的差異。強商品可以打擊的 TA 範圍廣、轉換率高,因此銷量大、平均訂單取得成本低。 換言之,每花一分力氣所產生的效果,往往是弱商品的十倍、百倍。考慮到電商團隊最珍貴的資源往往是人與時間,花力氣在弱商品上,其實是稀有資源最罪惡的浪費。因此,無論是品牌型或是通路型的電商業者,花多少力氣在推廣,就應該花同等、甚至多於的力氣,在強商品的開發上。

有系統的提昇命中率

商品開發當然不可能百發百中,所以管理工作的目標應該是提昇命中率,亦即所謂「對組」的比例。這一定是一個疊代 (Iterative) 的過程,換言之,就是不斷追蹤每個時期的命中率,分析影響命中率的因子,然後鼓勵組織重複有效的作法,減少沒效的努力。這裡最難的是分辨一個手段到底是低命中率,還是沒有命中。很多時候,領導者必須活用對供應鏈、產業、市場、通路、消費心理的理解,去做判斷。

讓商品開發者真的理解顧客

其中,我認為了解顧客尤其重要。從某種角度來看,商品開發人員其實就是顧客的消費代理人,預先幫他們做購買決策。因此,商品開發越能與顧客將心比心,甚至兩心合一,越能提高他們選品的成功機率。這裡,我認為電商團隊可以向國際消費品牌借鏡,他們的產品行銷人員,往往花非常多力氣去研究消費者行為、探究顧客的心理,不管是透過深入訪談,或是從側面觀察用戶行為等等。電商團隊往往習慣躲在電腦後面,從 Google Analytics 數據去猜測用戶的行為,但很多時候,讓商品開發者站到第一線,反而更能大大提昇他們對用戶樣貌的掌握,進而增加選貨決策的正確率。

挑品也會累積品牌力

最後,無論你經營的是商品品牌還是通路品牌,做產品決策時,最終還是要顧及品牌的一致性。不能只因某個東西熱門、好賣,就一股腦兒往平台上架。當顧客長期與你的品牌互動,每個他看到的商品加總,就會形成對你品牌的印象。因此,要塑造長期的品牌力,還是要從挑品做起。

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[1] 在 AppWorks,我每週都有 Office Hour,提供我們輔導的創業者預約,一起思考如何解決各式疑難雜症

[2] TA = Target Audience 目標族群

(Photo via lawrahh, CC License)

創業 CEO / 別等營收下滑才啟動轉型

June 30th, 2016

Pneus sur le Mékong

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

近一年來由於大環境惡化,不少傳統企業被迫轉型,我也因此當了其中好幾位 CEO 的顧問。但我發現我可以協助他們思考網路與數位的世界有哪些機會,卻無法解決他們組織內部根本的問題。

簡而言之,這些公司都已陷入惡性循環。

營收衰退帶來的極惡循環

一旦營收開始下滑,董事會對經營團隊的信任就開始動搖,對資本的運用也趨向保守,再加上現金流入開始大幅縮水,甚至變成流出,結果 CEO 根本沒有建造一個新事業所需的資本。

一旦現金流入開始縮水,公司勢必要縮減對應的成本,因此往往會決定要清算賠錢事業、裁撤多餘人員,這時 CEO 會被這些工作苦惱,根本很難有心在新事業上。加上裁撤的過程常會錯殺有潛力的新事業、好人才,又讓公司體質更弱。

一旦公司開始進入負向循環,不必等裁員,有潛力的一流人才早開始跳槽 [1]。不只這樣,優質的供應商、通路夥伴,甚至是股東,也都會提前把他們的籌碼轉壓到下一支火箭,又讓想轉型的 CEO 在內、外關鍵資源調度上,陷入苦戰。

一旦組織開始洗牌,會留下來的人才,否則就是沒有選擇,否則就是相對守舊,更不利於轉型。事實上,在營收下滑前一、兩年,公司內部往往早已感受到成長引擎的減速,也通常已經開始使用短期戰術、殺雞取卵的去強撐營收,像是逆勢增加同仁的 KPI、要求同仁去欺壓供應商等等,因此,留下來的人才不僅在觀念、能力上不適合轉型,往往對於公司也存在一股怨念,很難對 CEO 想做的任何事情無條件支持。

最後,一旦好人才、好夥伴開始轉移,流言會漸漸傳開,公司在業界的形象與信用也會開始減損,這時無論 CEO 要再找優秀新人才帶領數位事業,或是找好的新股東、新供應商,也都會變得困難。

因此,談到最後往往發現機會,但 CEO 卻被這些強大的地心引力與地縛靈困住,無法跳過去抓住新的成長曲線。

所以,提醒大家,別等到營收下滑,公司已深陷負向循環,才啟動轉型。

當你在想轉型時,已經輸了

事實上,身為領導者,當你在想轉型時,公司已經輸了,因為你已經在這變動快速的世界,喪失了先機,要再追趕,往往太遲。

你應該想的是,怎麼在公司業務還在蒸蒸日上時,就利用多餘現金流中的一小部分,去支持新世界、新引擎的探索。

城邦集團的何飛鵬社長曾經跟我分享,在 10 年前,當公司傳統出版業務還在快速成長時,就堅持每年要拿出獲利的 20%,也就是 8,000 萬台幣,去探索新的數位事業。前面 4 年,他支持傳統出版人去挑戰數位,通通失敗。繳了三億多學費後,他發現這樣不行,於是轉而投資數位原生的團隊,因此有了痞客邦、T 客邦、POPO 原創這些生意。而在台灣出版業產值大幅縮水的今日,這些當年用 20% 獲利支持的數位團隊,成了城邦的中流砥柱。

換言之,身為公司領導人,想的應該是如何長保公司在正向循環,因此在生意好時,小幅犧牲短期獲利,去探索中、長期的機會,絕對是必要的工作。

以上,希望這些案例能對您有些啟發。

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[1] 投資股票的朋友,可以把優秀人才大量外流作為長期空頭的關鍵訊號,3、4 年前的 HTC 就是最好例子

(Photo via gamut22, CC License)

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