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創業 CEO / 如何兼顧創新與紀律,從 HBR 的 Spotify 案例延伸

February 23rd, 2017

創業 CEO 寫給 1-100 路上,正努力教會自己,如何扮演一位偉大 CEO 的創業者

現代化網路公司 CEO 的一大難題,就兼顧員工自主創新,與整個組織的執行紀律。

創新與紀律間的矛盾

一方面,你希望同仁們在第一線有決策、實驗,乃至於犯錯的空間,減少集中指揮所造成的瓶頸,增加整體的探索幅度與速度,讓產品與商業模式由下往上持續進步,持續往未知領域延伸,團隊也能從實作中得到領悟,變成更成熟、更優秀的人才。

另一方面,組織又有每週、每月、每季,乃至於整個年度的營運目標必須追求,且往往是不容易達成的,因此你經常需要由上往下驅動,要求部隊有整齊劃一的步伐,呈現最高的執行效率,以達成目標。

這兩個需求間往往是非常衝突的。追求執行力,領導者必須訂下嚴格的 KPI、SOP [1],確實獎懲。追求前緣創新,必須給同仁極大空間,同時擁抱實驗成功的不可預測性,理解時間、回報的不可控制,不能過度獎勵成功,也往往不能懲罰失敗。

被時代淘汰的傳統解法

傳統上,公司把兩種任務切割開,技術研究、市場調查、企劃部門負責實驗探索,產品開發、業務、營運部門負責執行既有計畫,兩邊有不同人才、文化、制度、薪獎結構,來確保兩種特質完全相反的工作,在同一個組織的大雨傘下,都可以有效的被執行。

可惜來到市場變化速度大增,且數據與實驗往往必須在產品最前端進行的網路世界,這個傳統解法跟不上時代。[2] 因此網路企業的組織結構通常使用新的設計,讓實驗與執行由同樣一組人進行,才能跟上市場速度,也才能提高每一回合的勝率。

數位時代的新組織

但就像前面說的,當自主創新與執行紀律必須發生在同一個人、同一組團隊上,本質上是非常衝突的。因此新時代的組織,必須跳脫傳統研發、行銷、業務部門分工的思維,用新的架構、新的文化,甚至要訓練出新時代的人才,才能同時兼顧創新與紀律,同時得到兩個組織的競爭力引擎。

怎麼樣才是好的新時代組織方式,其實矽谷從 Google、LinkedIn、Facebook、Twitter 以降,已經持續研發多年,也出現很多新的 Best Practices。而這些最佳實務解,近年來也漸漸從矽谷蔓延到其他角落。

HBR 的 Spotify 個案

Harvard Business Review 近期刊出的一篇 How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability 個案,就深入淺出的描繪了 2,000 員工的 Spotify,如何用新方式組織,以兼顧創新與紀律。該案例中透露出許多非常值得參考的思維,我建議所有創業 CEO 先把整篇文章讀過一次。

以下,則是我讀完後整理出來的感想。

小隊為主的超下放式組織

Spotify 組織的基本單元是無數個不超過 8 人的小隊 (Squad),專職負責平台上的某組功能。個案中沒有說得很清楚,但可以想像這 8 人中應該包含產品管理、產品行銷、數據科學、UI/UX、前、後端開發、測試等職能,可以說是大公司裡面的一個小小企業。

小隊可以決定自己的領導者,對於功能要如何演進有很高的自主權,也必須自行分析數據,衡量成功、檢討失敗,從錯誤中學習。整個大組織的目標,通常會被仔細的切割,分配給各小隊,因此當每個小隊追求自身的成功,加總起來,整個組織也就得到它想要的成功。

這樣的以小隊為主要核心單元的結構,其實從 Google 就開始發揚光大,到了 Facebook 更把它帶到更高的層次,網路上有非常多的資料,我建議所有網路 CEO 可以好好花時間研究。

用部落、分會來確保協作、提昇同仁智慧

超下放組織的好處是反應速度超快,可以貼著市場開發,犯錯後很快修正,但缺點就是決策過於分散,如果小隊間形成太高的本位思維,那恐怕會讓組織五百馬分屍。因此,為了彌補小隊結構所造成的缺點,Spotify 又設置了部落 (Tribes) 與分會 (Chapters) 等兩種結構。

表面上看,分會有點類似傳統的部門,有上頭指派的主管。但實際上,分會的功能卻不是對小隊進行管理。相反的,分會主管的任務在於 Coach & Mentor 個別同仁,透過一對一輔導,長期提昇同仁們的心理素質,提昇他們的智慧,才能更聰明的兼顧組織與自身的需求。

另一方面,在同一個分會的小隊,會形成一個部落,透過部落內的橫向溝通、互相支持,來截長補短,並且降低小隊過度自身優化,傷害到全體利益的情況。

透過公會磨練專業職能

小隊的另一個缺點,是某個職能往往只有一、兩位同仁擁有,在這個環境工作,長期會缺乏橫向學習的機會。因此,Spotify 另外組織公會 (Guilds),跨小隊的把類似職能的人才聚集起來,讓他們能互相啟發,讓專業能力進步得更快。

用企業文化彌補空隙

雖然小隊、部落、分會、公會等結構結構,大體上能解決兼顧自主與紀律的需求,但在結構到不了的地方,Spotify 用文化去填補。文章中舉例,Spotify 在內部強調小隊間「弱連結、強共同目標」的文化,並且要求同仁用「自主,但不局部優化,扮演 Spotify 生態系公民」的精神面對工作,都是在既有下放結構上,補強整體性的方法。

必須投資大量時間形成共識

最後,為了釋放出小隊自主的創新與執行能量,Spotify 的超下放結構還是有其機會成本,其中最大的應該就是凝聚共識的過程。由於小隊們自主性高,如果沒有先形成很強的共識,所有小隊自由奔放的結果,恐怕會造成公司原地打轉,甚至進一退二的慘劇。因此,公司內部勢必要經常性的投資大量時間在會議、討論,反覆確認上,以確保所有分會、部落、小隊,對公司每週、每月、每季、年度所要達成的目標,有極明確、高度一致的認知,如此,大家才能兄弟登山,最後在高峰上集合。

結論

當然,多數狀況下,這個新時代組織結構恐怕不適用於 30-50 人以下的網路企業,而當公司真的到達這個人數,要轉型過去,實務上也必須經歷極大的組織改造、文化重建,以及不適用人才的換血。更麻煩的是,內部轉型同時,外頭的仗還在打,因此還必須兼顧業績的持續成長,這其實極度困難的事情。

但事實是矽谷乃至於歐洲,已經有無數網路公司都經歷這個轉型,正在用新時代的結構組織自己,以兼顧自主創新與執行紀律的方式,創造更長期的競爭優勢。

在亞洲的我們,也不能無視於這個企業組織方式的時代變革,必須更積極研究,把其中值得效法的設計納為己用。

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[1] KPI = Key Performance Indicator, SOP = Standard Operating Procedure

[2] 在 95 年以前的「類比時代」,這個模式運作的相當好。但碰上網路時代,就出現兩個大問題。第一是迴轉週期太長,舉例來說,過去的瀑布式產品開發,從調查、企劃到研發出一個產品,可能需要 3 到 12 個月,甚至數年的時間,這跟不上網路的市場變化速度。另一方面,過去調查主要依賴第三方數據來源,在實驗室、Focus Groups 等場域進行,但來到網路時代,實驗往往直在產品內進行,數據也往往從產品直接取得,所以兩個部門分開的設計也顯得過時。

(Photo via Spotify)

創業 CEO / 冬至,請禦寒

December 23rd, 2016

Winter Is Here

時序進到冬至,天氣像夏天,但近期多數網路公司應該有感覺,整體環境反倒變得相當寒冷。

流量成本大增、營收轉換變難

這個經營環境收縮背後原因不是很明確,但我的推論是:

  1. Mobile Internet 進入第四節,流量來源集中在 Facebook、LINE 等少數通路,讓用戶取得難以分散。
  2. 零售、電視、報章、出版、金融服務等實體行業上半年加速衰退,促使這些傳統企業更積極投入數位化,加碼競逐用戶的點擊、關注,進一步推升流量成本。
  3. 台灣選後與對岸關係迅速降溫,區域經濟風險提高,加上美國大選揭露主流民意返回保護主義,讓 TPP 破局、美台貿易關係風險也高漲,因此消費變得保守、購買意願降低。
  4. 中國經濟降溫、台商在中國節節敗退,拉低相關企業員工、家人的消費力。
  5. 美國進入升息大循環,景氣也將隨著進入收縮期,消費心態轉為保守。

因此,雖然沒有一個大事件發生,但大環境卻在短時間內明顯變得艱困許多。

資本降溫

另一方面,近半年我們同時感覺到,投資人的心態也明顯變得保守。這背後的邏輯比較容易解釋,主要有以下幾點:

  1. 聯準會進入升息循環,熱錢回流美國、資金機會成本提高,在相同風險下,要更高的潛在報酬機會,資本才願意放棄存款、債券等投資工具穩定且較過往增高的收益,因此基金經理人選案時會顯得更加挑剔。
  2. 去年中以來對岸進入資本寒冬,創投投資金額、估值都持續下降,造成台灣投資人的比價效應。
  3. 電子業、傳統產業的業績能見度不佳,讓策略型投資人、企業創投轉趨保守。
  4. 前一波 Mobile Internet 布局沒有賺到錢、或是賠錢的投資人,對繼續參與下一波物聯網、人工智慧、區塊鏈等新典範轉移興致大減。
  5. 近兩年布局物聯網,發現成長比想像中緩慢的投資人,也有些縮手。

所以近期,一些在外面募資的團隊都發現,門檻明顯的變高。

如何因應?

在這樣商務、資本同時入冬的前後夾擊環境中,創業者該怎殺出一條血路?我認為,有以下幾個重點:

1. 割捨、割捨、割捨

先前資本寬鬆時期,募得資金的創業 CEO 對擴張產品線、嘗試新商業模式往往相對積極,因此同時開啟不少戰線,人事費用也跟著墊高。如今資金成本大增,應該要回頭檢視所有事業,潛在報酬是否還是合理,針對衰退、成長不佳、成本高於預期、回收時間遙遙無期的計畫,以及不適任的同仁,應該積極汰弱留強,保存珍貴資源,增加在寒冬中生存的機率。

2. 聚焦成長引擎

另一方面,對於較健康、仍有很好有機成長的引擎,應該要聚焦、給予更多關注,確保運作正常,適時加碼提昇成長速度,加速拿下龍頭地位、與後進者拉開差距,也有助於以下項目的進行。

3. 提早啟動增資

當募資門檻墊高,需要的時間也會拉長,因此建議提早在資源用畢的 9-12 個月前,就啟動增資程序。

4. 建立正向現金流

啟動增資的同時,應該積極把現金流轉正。完成前面的割捨、聚焦成長引擎後,現金流應該已健康許多,這時再搭配收、付款條件的重新談判,優化庫存管理,提供預付折扣等收費模式設計,可以進一步縮小負現金流,甚至把它提升到正向,盡量立於不敗之地。

5. 積極與銀行洽談額度

在前面調整讓財務變得健康後,應該積極與銀行洽談信用、循環額度等經常性融通來源,最好有 2-3 個銀行可以隨時動用,總額度至少能支應 3 個月資金缺口,降低募資進行速度不如預期、後續環境又有惡化時,公司陷入斷炊的可能。

6. 與董事會、股東會取得共識

進行上述調整時,務必先與董事、股東們取得共識,並且在過程中充分管理他們的預期,避免調整時產生的外部雜音,影響他們對公司的信心。

7. 更主動掌握業界資訊

當業界變化加速、加劇,掌握資訊才能做出更即時、正確的判斷,因此在這樣的環境中,你應該更經常的與創業 CEO 朋友交流,更新彼此觀察到的現象。

8. 保持健康

最後,這次的收縮循環至少要 2-3 年時間才會結束,因此你要有長期抗戰的準備,維持健康飲食、固定運動,用最佳狀態奮戰到黎明來臨。

各位,這次不是拉警報了,寒冬真的已經降臨,請好好準備禦寒工事,才能在過程中求生存,而後伺機擴大。加油!

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(Photo via Cantrous)

創業 CEO / 聰明與智慧 ─ 為什麼創業者必須聰明?為什麼 CEO 還要有智慧?

December 16th, 2016

Maturity

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

這創業者很聰明,但還需要長出當 CEO 的智慧。

這是我們觀察年輕創業 CEO 後,很常會有的結論。

但這句話其實困擾了我很久,原因是我大體上可以說出什麼樣的行為是聰明的,什麼樣的行為是有智慧的 ─ 這兩種行為常常是相反的。但從這些表象的行為中,我卻一直無法淬鍊出對智慧明白的定義,以及它與聰明到底有什麼不同。

Google 大神也沒有答案

身為一個工程師,沒辦法清楚定義是非常痛苦的事。所以這些年來,我時不時在研究社會各界對於智慧的論述,但一直沒有找到解答。

舉例來說,Google 一下,你會發現 Wikipedia 是這麼寫的:

智慧(狹義的)是高等生物所具有的基於神經器官(物質基礎)一種高級的綜合能力,包含有:感知、知識、記憶、理解、聯想、情感、邏輯、辨別、計算、分析、判斷、文化、中庸、包容、決定等多種能力。智慧讓人可以深刻地理解人、事、物、社會、宇宙、現狀、過去、將來,擁有思考、分析、探求真理的能力。

與智力不同,智慧表示智力器官的終極功能,與「形而上謂之道」有異曲同工之處,智力是「形而下謂之器」。智慧使我們做出導致成功的決策。有智慧的人稱為智者。人工智慧是機器人的極其艱難的最終目標。

也就是把智慧定義為腦神經器官的功效,換言之,聰明也涵蓋在裡面,那麼一來根本沒辦法解釋聰明與智慧的差異。

另外你也會找到很多道家、佛家的論述,大多是像這樣

首先我們講「智慧的定義」。如從傳統的定義說起,像憨山大師所謂:「分別為識,不分別為智」。意思是如果我們用「意識心」去思惟分別,而後取捨諸相;便將造業而輪迴生死。反之,能不以識心分別,才與智慧相應。故分別為識,不分別為智;這乃第一種定義。其次,智慧者,即無煩惱也。故以無煩惱,為智慧。

就以上的定義,當然不能說錯。可是我相信大部份人,必仍無法從這定義裡,去意會「何謂智慧?」因為如果沒有分別.沒有煩惱,就是智慧;那最具智慧的,反將不是人,而是那些無生物,如礦石、木頭之類。但真有人將無生物,視為有智慧嗎?不可能!…

…智慧的定義,不當只是不分別,而且要能「從分別到不分別」。前的分別,是指什麼都看盡了;到後的不分別,則因已參透它的本質,故能全然放下,一心寂滅。所以石頭、木頭不可能有智慧,因為它不曾經由從分別到不分別的心路歷程。

其次,智慧的定義亦可說是:從動心到不動心。以最初的分別,一定得動心的─隨著境界的流轉而去觀察.思惟。但動心,卻不一定即有煩惱。而動心分別到最後參透本質時,即成不動心矣。我相信以「從分別到不分別,從動心到不動心」來定義智慧,對現在人應是較容易理會的。

換言之,這些論述探討的是「無分別智」這種智慧,為了要幫助眾生面對、化解「分別智」與「情慾」所帶來的痛苦。但在商業的世界,我們所謂的智慧還是一種分別智,也不是要用來放下自己此刻的苦難,所以還是搭不上。

另外也有在愛評網共同創辦人 Erica (葉卉婷) 演講上聽到她分享,應該是從《師父》一書來的這句

聰明的人,會從自己的錯誤中學習;有智慧的人,從別人的錯誤中學習。

這定義的確比較接近我們在講的領導人智慧,且明確點出聰明的行為與有智慧行為間的差異,不過還是停留在表象,描述了長智慧的方法,但無法從中延伸出對智慧本身清楚而明確定義。

打通任督二脈

於是這個題目一直在我的腦海中盤旋,直到前幾天,我突然恍然大悟,決定寫篇文章與所有創業 CEO 分享。

那時我在讀 Google 去年換了新 CFO 後,開始進行一連串的成本控制,結果像是無人車、Nest 等等射月專案的菁英紛紛出走。這時,嚴長壽先生的那句「財散人聚、財聚人散」,突然在我腦海響起。接著我聯想到,財聚人散是聰明,而財散人聚是一種智慧。

這時,腦海中突然一個閃電,打通了任督二脈,對,聰明與智慧可以用利益的角度去分辨。

聰明只顧短期利益,智慧專注長期利益

原來,聰明是只顧短期利益,沒有思考長期後果。相反的,智慧則是專注在長期利益,且常常要用犧牲短期利益去換取。

換言之,一個聰明的創業者,花力氣優化每一次交易,以確保相同付出下,換回最大的報酬,即使因而犧牲對方的部分、甚至是所有利益也在所不惜。

一個有智慧的 CEO,專注在整體、長期的收益,所以每次交易時,會讓對方得到應有的報酬,即使那代表要犧牲我方短期利益也沒關係,因為建立眾多長期、優質的夥伴關係,換回穩定的遠程收益,才是重點。

創業者必須聰明,CEO 必須有智慧

把這個新模型套入 0 到 1、1 到 100 的兩個創業階段過程一起思考,也相當吻合。

一家 0 到 1 的新創往往缺乏資源,根本不知道明天在哪裡,所以創業者必須是非常聰明的,要在每次交易中獲取最大利益,把有限資源的效用極大化,才能夠生存下來。

但當你達到 1,開始轉型往 100 分的偉大企業邁進,會進入一條永無止盡的旅程,路上需要非常多同仁、供應商、通路商、媒體、投資人的長期幫助,如果這時 CEO 沒有長出智慧,還持續用佔盡便宜的方式交易,那麼久而久之,好人才、優質的上下游夥伴、媒體、投資人,勢必不會待在你身邊,那這家企業終究無法積累、長大。

大智若愚

另一方面,這個模型也可以用來解釋「大智若愚」這個觀念。

有智慧領導人放著短期利益不拿的行為,看在只顧短線的聰明創業者眼中,是愚蠢的,因為智者在追求的長期價值,很多時候不是明顯容易理解的。因此我們常看到初出茅廬的創業者,自以為是的批判老企業家的決策,但其實只是自己沒看懂真正的賽局。

更有甚者,短期利益容易精確計算,但長期價值不僅很難衡量,還有發生機率的問題。因此有智慧的 CEO 追求的不是單一投資的長線報酬,而是整個投資組合的長線價值。所以當你從一個面向去解讀他們的行為,很可能是見樹不見林的。

因此,真正的大智者,在凡人的眼中,幾乎是愚昧的。

智慧與天真的差異

另外,這個模型還可以幫助我們理解智慧與天真的差異。

很多時候,當一些初心創業者計劃犧牲短期利益,換取更大長線價值時,我們會說他很天真,而不是有智慧。這又是為什麼呢?

原來,是機率的差異。

如果我們評估這個犧牲,有相當的機率可以換回長線價值,那麼我們會認定這個領導人是有智慧的。另一方面,如果我們猜測機率很低,那麼就會認定他是太天真的。

但真實的機率,不一定跟評估的一樣。

因此,當年被認為很天真的 Mark Zuckerberg,靠著連接人與人,真的建立了一家價值 3,400 億美金、全球市值前 10 的偉大企業。另一方面,幾年前宣稱要靠不賺錢手機建立滿滿大平台、被認為高度有智慧的雷軍,現在看來,其實是比較接近天真的。

所以,有智慧與天真之間,沒有明確界線,只能在事後分辨。

換言之,如果你真心相信一個短期犧牲,會在長期換回你在追求的極大價值,那麼,其實不一定要在乎別人是否跟你一樣相信。

智慧是對世界的預測能力

而從以上的探討,我們可以更進一步歸納,智慧不只是專注在長期價值,願意犧牲短期價值去換取,更是對於這個交換,在極度複雜、變動快速的人類社會中,真能發生機率的評估能力。

這種能力基於對人性、人類集體行為、各種不同科技、社會、經濟結構變遷、族群板塊位移的理解,也因此,一個優秀的領導人勢必是這些領域的終身學生,才能擁有超於常人的預測能力,也才能把種種的短期犧牲,真的換成長期的投資組合價值。

想完這一輪,我豁然開朗,不但解開了一個千古謎團,也發現它與所有已知的模型完全契合,這真是一種非常愉快的感覺。

無論如何,希望今天的文章,有幫助你更理解聰明與智慧的差異,以及成為一位優秀 CEO 必經的修煉。

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(Photo via Elvin, CC License)

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