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創業哪有不弄髒手的

December 13th, 2012

Premature scaling is the root of all evil. –Jamie Lin

前幾天,在 Wondero 上有一則作者姊姊創業失敗的故事

我姐很恨做「雞毛蒜皮」的小事… 剛創業的時候,馬上就請了一個「秘書」,來幫她整理每日的行程,以及「擋」別人的邀約… 在還沒找到「Product-Market-Fit」之前,她就請了三個工讀生來幫她整理一些文書、客服的工作… 為了省麻煩,就很帥氣的在一零一附近一棟豪華的辦公大樓裡,租了一間大大的辦公室,她還有請一個阿桑幫她倒辦公室的垃圾… 請了師傅來裝修,又再買了現成的桌椅進來放… 因為她不想做這些「雞毛蒜皮」的小事,在前三個月,公司什麼業務都還沒開展… 開支就已高達六十幾萬…

或許你聽了覺得沒什麼,這不就是「開公司」的成本。的確,如果你的目標只是開一間公司的話,那這樣弄完你其實已經成功了 — 你不只開了一家公司,而且還開得有模有樣。只可惜創業創的是一個事業,事業需要有長期、可規模化的商業模式,而一個成功商業模式中最重要的是「好產品」、「好顧客」、「好通路」與「利潤空間」,所謂 Product-Market Fit,所以在還沒有那些關鍵元素以前,開一家有模有樣的公司,大多時候沒辦法幫你找到那些東西,更有甚者,它會傷害你找到成功方程式的機率。

首先,創業者往往只有極少的糧草與時間,所以當你把它們花不必要的東西上面,必然會大大妨礙你專注在重要的事情 — 「好產品」、「好顧客」、「好通路」與「利潤空間」– 上面。更重要的,就像 Wondero 的文章說的一樣:

一些乍看「雞毛蒜皮」的小事,背後無非藏著三種東西:「機會」、「系統」、「智慧」。

幫消費者找水電師傅的 5945 呼叫師傅就是一個完美的例子。5945 一開始做的是一個「水電師傅搜尋引擎」,但做完之後發現使用者並不買單,苦惱的同時,兩位創辦人一天在客服信箱看到了一封信:「我很忙,你們可不可以直接把師傅找來我家?」那封信讓他們領悟到了原來顧客要的不是搜尋引擎,而是「誰來幫我把馬桶修好」,從那邊,5945 發展出了「需求單」的服務,然後逐漸找到了一個可規模化的商業模式。

想想看,如果當初他們怕麻煩,一開始就找了一個工讀生來處理客服信件,那或許到一年多後的今天,5945 都還在苦惱為什麼搜尋引擎沒有人用,或者早已放棄創業這條路。

另一個好例子是幫消費者訂餐廳的 EZTABLE。EZTABLE 讓消費者可以方便的透過他們預訂喜歡的餐廳,然後再透過餐券的銷售來獲利。一般的電子商務公司,都盡力減少與客戶接觸,錢透過金流公司收取,商品透過物流公司遞送,發票不然就電子化,不然就叫你直接捐給基金會,有事請寫 Email 來,沒事最好不要打電話給我。但 EZTABLE 的經營態度則截然不同,他們不僅把客服電話當做很重要的服務項目,雇用專門人員非常用心的去經營,並且還鼓勵顧客親自到他們辦公室來取貨。在這些與顧客接觸的過程中,創辦人 Alex 常常發現很多可以改進的地方,和新的、可執行的商業模式。你甚至可以說,如果沒有做這些麻煩事,今天的 EZTABLE 不會進步如此神速。

因此,如果你在創業,要創業,千萬記得,不但不要怕手髒,相反的,請用力的去把手弄髒。跟別人做一樣的事情,你頂多當人家的山寨版。能夠做別人不願意做的事情,你才能找到更棒的商業模式。

共勉之。

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(Image via robbie, CC License)

魔鬼永遠都在細節,無論你的企業有多偉大

August 28th, 2012

早上 EZTABLE 創辦人 Alex 分享來一篇「Richard Branson’s Tips for Growing Your Small Business」,讓我非常有感觸。還不認識 Richard Branson 的人,他現年 62 歲,16 歲便開始創業,1972 年在英國創辦 Virgin Records (維京音樂),之後經過 40 年的發展、整併,如今的 Virgin 已成為橫跨航空公司、鐵路、電信、電影等數十個產業,分出高達 400 家公司的巨型集團。

但 Richard 文章裡給年輕 CEO 的六個提點,除了一般常見的「記住你的 Mission」、「好的組織架構」、「用一流領導人才」和「強而有力的目的與道德是公司的基石」之外,還提了兩個是大多數「戰後嬰兒 CEO」很少提到的。他說:

5. 無論你有多大,細節永遠是重點。我到現在還是經常坐著我們的班機,帶著筆記本,全世界走訪我們的員工,與他們聊天,並且檢查那些貼心的服務細節,確保我們提供最獨特的體驗。Richard Reed (Innocent Drinks 的創辦人) 和他的夥伴人也還在做一樣的事情,他們經常檢查所有的小細節,包括瓶蓋、瓶子,他們的瓶子上寫著是「請在某天之前『享』用」,而不是「使用」,到他們公司的地毯 — 是非常特別的人工草皮。

6. 聆聽客戶的聲音,並且根據你聽到的事情改善。我經常詢問員工對於顧客的觀察,然後再到社群媒體上去看看我們的公司和品牌是不是有得到我們希望的評價。Innocent Drinks 更是把詢問客戶的意見變成公司文化裡的「美德」,他們利用這些回饋來作為成長的動力。

同樣是 40、50 年代出身、同樣身為大企業集團的董事長,努力想要經營消費者品牌,像這些對於第一線員工與第一線消費者的深入探索、觀察、學習,是在亞洲集團老闆裡面少見的。我最後一次聽到相關的發言,是某大老在 Eric Schimdt 訪台座談會上說:『我從來不上 Facebook 或是 Google+,因為那是給我孫子用的。』

要把一個消費品牌經營好,我想必須要從對使用者的「關懷」出發。以往,由於資訊不發達,老闆們養成習慣躲在層層關卡之後,仰賴部屬給他們第二手、第三手,甚至第五手的資訊。但現在,時代已經不同,要取得最基本的消費者意見與觀感,你並不需要出門 (當然走出門更好)。Facebook 與 Google+ 不是給你孫子用的,當全世界超過十億的消費者都在社群媒體上面,每天在討論、發表他們對於品牌與產品的意見,你無論如何都該學會如何使用它。Richard Branson 已經 62 歲,如果連他都這麼積極在上面學習,我想我們的科技大老們應該也做得到。

創新,終究不是一種口號。創新,終究是一種「內幕」,一種基於你對市場的深入理解,所創造出來的「全新價值」。直到我們了解這一點,我想講再多創新,也只講講罷了

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(Photo via nineinchnails, CC License)

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