Posts Tagged ‘LinkedIn’

加班是一種癌

August 23rd, 2011

幾年前,一個台大的同學去了國內某家知名電子公司上班。剛開始的兩個禮拜是「新生訓練」,9 點上課 6 點下課,照理說很輕鬆,約他下班出來吃個飯,想不到居然沒辦法來。問他為什麼,他說:「6 點下課後整個部門連主管都還在位置上,誰敢先走啊?」「那你都撐到幾點?」「大概 10 點吧!」「什麼?中間四個小時要幹嘛?」「不知道,上上網,找事做啊…」

這件事情讓我非常非常驚訝,倒不是加班本身,而是加班的理由有多麼的愚蠢。你現在大概覺得我很大驚小怪,不就是這樣,每個人都在跟老闆比晚走啊,這不就是工作倫理的一部分,很正常吧?

不,這不是

公司存在的目的,是「生產有價值的東西」。一個公司能夠成功,靠得是比競爭對手「更有效率的產生價值」。也就是說在類似的資源投入之下,能夠得到更多價值產出的人,就會獲勝。

只有沒辦法產生效率的公司,才必須要靠投入更多資源來競爭,而「拉長工時」,就是這種沒有辦法的辦法。但這個方法只有短期可行,沒辦法長久。理由非常多,例如:(一) 時間有限,你最多只能加班到一天 24 小時,最後還是會被對方的效率打敗;(二) 人的體力有限,大多數人沒辦法長期超時工作又維持健康的身體;(三) 人是社會動物,需要健康的社交生活,才能有良好的工作態度;(四) 知識工作者需要多方面的刺激,長期處於單一環境只會造成生產力的衰退… 等等等等。

也就是說,如果一家公司長期迫使員工加班,那它終究會得到的是效率的衰退,而不是提升。但於此同時,如果超時工作的情況無法儘快獲得改善,那這間公司就會開始得病,一種非常嚴重的病。員工會慢慢把「工時」和「生產力」混為一談,大家開始在比誰花在工作上的時間多,而不是誰產生的價值多。於是,就出現了「我不能比老闆早走」這樣的荒謬觀念。

這是一種癌

這是一種癌,因為表面上這間公司看起來很有向心力,健康狀況也沒什麼問題。但是不用幾年,這個癌就會開始發作,問題百出,跳樓的跳樓、爆炸的爆炸,無論管理階層用盡辦法、焦頭爛額,都回不去過去的美好時光。為什麼?因為你從根本就搞錯了,生產力的重點是效率,不是投入的時間多寡。

剛好今天早上在 StackExchange 看到這段話,跟大家分享:

很多工程師以為加班是很 man 的事情,其實它根本就是愚蠢的行為。我曾經參與過最厲害的 startup 有非常精實的 testing framework,沒有任何意料之外的臭蟲 (regressions),並且有超高的效率。每個人都是 9 點上班、5 點下班,周末從不加班,連我老婆都很驚訝我每天都回家吃晚飯。我們偶爾需要小小加班一下,但是那時候每個人都是體力旺盛的。

當然這間公司最後失敗了… 才怪。你或許聽過,這家公司叫做「LinkedIn」。

記住,任何當你需要加班的時候,都是因為公司有某種機制壞掉了。你應該要堅持他們把這些機制修好,然後才答應這次幫他們的忙。

如果 LinkedIn 能夠不靠加班就成功的在短短幾年內就創造出 90 億美金的價值,那你們又有什麼藉口?創業不只是做出人們喜歡的產品而已,創業是一種態度,一種 Hack everything 的態度。

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(Image via thiagosilva, CC license)

LinkedIn IPO 跳漲 110%,網路泡沫來了嗎?

July 11th, 2011

緊接著「中國 Facebook — 人人網」之後,號稱「商務社交 Facebook」的 LinkedIn 也在日前風光上市 (NYSE: LNKD),且在掛牌第一天就以跳漲 110% 作收,市值突破 89 億美元,不僅成功取代新浪,成為全球第十一大網路公司,更當場擠身全美 500 大企業

這讓很多人開始擔心,畢竟 LinkedIn 在 2010 年的年度純益只有 1,500 萬美金,換算出來的 P/E (股價/純益比) 值將近 600 倍。這是相當誇張的一個數字,表示投資人預期 LinkedIn 在未來 3-5 年內至少要成長 20-30 倍,才足以支撐這樣高的評價。

於是「泡沫」這個字,當場又成為北美網路圈頭號關鍵字。上市後熊群們抓住 LinkedIn 這個案例窮追猛打,結果不僅讓 LNKD 較上市後高點下跌多達 17.3%,其他近期掛牌的網路股也跟著受害,人人網 (NYSE: RENN) 下滑了 7.7%,俄國搜尋引擎 Yandex (NASDAQ: YNDX) 也掉了 13.8%。

問題是 LinkedIn 上市後的高評價,背後代表的真的是網路的泡沫嗎?還是網路的到來?我覺得是值得我們好好探討的重點。

在創投業非常受到敬重的 Benchmark Capital 合夥人 Bill Gurley (比爾‧葛利) 曾經提出一個很不錯的網路公司價值評估方式。他認為,一個網路公司的長期價值,主要來自十個面向:一、可維持的競爭優勢;二、網路效應;三、可預測或可預見的營收;四、高置換成本;五、毛利;六、邊際利潤遞增;七、無「大客戶」;八、不過度依賴合作夥伴;九、病毒成長無需購買客戶;十、實際客戶的成長。

如果用 Bill 的這十個面向去檢視 LinkedIn 的商業模式,我們會發現:

一、LinkedIn 在全美甚至是全球 (除了中國以外) 商務社交的領先幅度非常大,短期之內難有挑戰者。

二、由於 LinkedIn 的主要功能是社交,使用者在它的平台上多已經擁有大量的「商務人脈」,這造成了非常強大的網路效應。

三、LinkedIn 的多種收費產品,包括 VIP 帳戶等等,皆是採「月租費制」,這讓他們的營收相對容易預期。

四、雖然 LinkedIn 目前沒有限制競爭對手推出「履歷表匯入」等類似工具,但是對使用者而言最大的置換成本,是這些已經建立的社交關係。

五、根據 LinkedIn 上市的財報顯示,他們的毛利高達 80%,並且逐年成長。

六、這是 LinkedIn 唯一較弱的地方,由於他們近年來開始提供求才服務給大型企業,因此必須要建立一個業務團隊,間接影響了邊際利潤的成長。

七、並沒有任何一個大企業占據 LinkedIn 的主要營收來源,事實上,LinkedIn 的業務來源非常多元,呈現求才 41%、求職 27%、廣告 32% 三足鼎立的情況。

八、LinkedIn 近年來積極效法 Facebook 的平台化,讓他們有了為數眾多的,也讓他們不至於過度依賴其中任何一個。

九、由於 LinkedIn 的社交本質,大多的新用戶都是透過朋友邀請而加入,不需要花太多行銷預算去購買。

十、從 LinkedIn 上市的資料可以看出,求職用戶方面過去兩年的複合成長率將近 100%,求才的企業客戶更成長高達 110%。

經過以上的分析,我們不難發現,LinkedIn 如此高的評價很有可能其來有自,而並非純屬吹抬。因此,或許 LNKD 的上市 PE 值稍嫌過高,但經過修正後應該不至於無法維持。更重要的是,無論是在 1999 的達康泡沫,或是 2007 的房地產泡沫,大多數人是沒有警覺的。但當網路甚至是主流媒體上有這麼多人在談論泡沫時,它幾乎保證了市場不會泡沫化

11 年之後,網路股 IPO 潮又來了,而這一次,我認為是比上一次健康非常多的。

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這篇文章編輯後的版本,刊登在 2011 年 7 月號的《創新發現誌》上。

(Images via LinkedIn S-1)

如何作一個「有價值」的網路公司

May 26th, 2011

2011 果然是網路股 IPO 重生之年,年還沒過一半,我們就看到重量級公司紛紛成功掛牌。首先是商務社交網 LinkedIn 打頭陣,上市第一天市值就達到美金 90 億,當場擠身全美 500 大企業。下一棒上場打擊的俄羅斯搜尋引擎 Yandex 更厲害,直接衝破 110 億美金,成為全球第 9 大網路公司。接下來社群遊戲霸主 Zynga 也很快就會登板,依它估計一年 20-30 億美金的營收去算,市值肯定又要比前面兩棒還高出許多。

寫到這裡你在問,請問這些市值怎麼來的?很簡單,把一間公司的「總發行股票」X「股價」,就是它的市值。接著你又會問,請問為什麼有些人市值高,有些人市值低?這個問題就很複雜,首先,既然發行的股票數量是已知數,一個公司的價值,基本上就是看它股價的高低。

什麼樣公司的股票,投資人願意用更高的價錢去買?當然是一間「有價值」的公司。所謂「價值」,傳統上不少人會以「獲利能力」作為狹義的定義,於是有了用 EPS 去計算 P/E 值這樣的方式。但是身為一個網路公司,有沒有價值很多時候不是一個簡單的 EPS 可以解釋清楚的。

而怎樣是一個有價值的網路公司,剛被評為全球前四創投的 Benchmark Capital,其中的合夥人 Bill Gurley (比爾‧葛利) 昨天寫了一篇很棒的分析。他認為,一個「有價值」的網路公司必須具備 10 個特色,以下,是我用自己的方式解釋:

  1. 可維持的競爭優勢 — 台灣的奇摩最大的競爭優勢,就是有一群消費者把它設為首頁,這個使用習慣短時間內很難改變,所以成為奇摩最重要的價值來源。
  2. 網路效應 — 誰都可以複製 Facebook 的功能,但是你複製不了它的社交圖譜,這就是 FB 的價值。
  3. 可預測、預見的營收 — 你不知道要怎麼投資一部電影,因為它的票房誰也說不定。但是你比較容易投資一個已經演了半年的電視節目,因為它的營收比較容易推測。
  4. 高轉換成本 — 誰都討厭搬家,所以房子的轉換成本很高。Facebook 的轉換成本也很高,因為你離不開朋友。人力銀行為什麼要推出「履歷表匯入」功能,就是要讓對手的轉換成本大幅降低。
  5. 毛利 — 產品的進貨成本往往很接近,所以同樣賣類似的東西,能夠產生較高毛利的人,表示能夠創造更多的價值。況且有利潤空間,通路、行銷方式的選擇才能有彈性、多元,也更能應付市場的波動。
  6. 邊際利潤遞增 — 光有高毛利不夠,如果你生意越做越大,但是錢卻沒有越賺越多,那很危險,表示你很快就會到頂。邊際利潤遞增背後的含意,就是「可規模化」或是具有「規模經濟」的特色,那才讓未來有高度擴充的希望。
  7. 無「大客戶」— 很多人做生意都想要找一個大客戶,每個月跟你下 1,000 萬的訂單,專心服務他就一切搞定。但你可能沒想到這對你的公司本身是極大的風險,萬一這個客戶出了什麼問題,連你也會一起被拖垮。所以客戶不需要雜,但是一定的多元、平均性,很重要。
  8. 不過度依賴合作夥伴 — Zynga 的最大問題,就是超過 60% 的使用者都從 Facebook 來,FB 每次一改政策,Mark Pincus (Zynga CEO) 就得跳腳。 這是很大的風險,公司的前景也多了很多未知數。
  9. 病毒成長無需購買客戶 — 好的產品是病毒化的,自己行銷自己的。有些公司必須要花錢買客戶,或許已經達到 LTV > CPA,但是如果這個 LTV 需要很多年才會實現,那風險也很高。
  10. 有價值的成長 — 會員數就是沒價值的成長,一個帳號值幾個錢?註冊了之後不再回來的會員,一點價值也沒有。流量常常也是沒價值的成長,如果不能轉換成訂單的話。想清楚你的 KCI,把它養大,那才是有價值的東西。

以上,就一個有價值網路公司的特色。而說穿了,這 10 點也就是偉大網路企業的共同指標。希望你們能作為努力的參考方向,加油!

(Image via gdsdigital, CC lisense)

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