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創業 CEO / 每個 CEO 都該有 Mentees

April 14th, 2017

#創業 CEO 寫給 1-100 路上,正努力教會自己,如何扮演一位偉大 CEO 的創業者

絕地大師 (Jedi Master): 大師是在成功引領一名學徒成為絕地武士後取得的資格,能夠稱為大師的絕地,不只武術、功力位於頂點,品德與地位也是首屈一指的 (via Wikipedia)

回頭看這七年創辦 AppWorks 的旅程,除了外顯的成果之外,另外還有一個巨大的收穫,就是自我內在的成熟。雖然沒有科學方法可以證明,不過我自己評估,這段期間智慧累積的速度,大概比過去增加了三、四倍。

當然持續寫網誌、被迫要扮演領導者角色,以及在旅途中結識的許多良師益友,都對這個 Traction 有很多貢獻,但這幾天在美國進行艾森豪獎學金參訪,拜訪的每個專家、領袖都在講當好 Mentor 的重要,這突然給我一個很大的領悟,原來因為 AppWorks Accelerator 而領養的眾多 Mentees,也是推著我成長很重要的動力,而且貢獻恐怕比其他因素加起來還多。

回想起來,這類型教學相長的主要因素至少有下:

你被迫比最強的 Mentee 成長更快

害怕在 Mentees 面前丟臉,會讓你更有動力的成長,尤其當有一、兩 Mentees 個像海綿一樣,吸收超快的時,你只好也被追著大步大步的往前邁進。

他們會把你問倒

當你對事物提出見解,優秀的 Mentees 會繼續追問細節,很多時候,這些問題會來自你從沒思考過的面向,因此,你會被他們問倒,但問倒的同時,你的視野也因此被打開,可以用新視角把事情想得更透徹,久而久之,你的世界觀也就因此更完整。

你必須能讓他們恍然大悟

另外一些時候,你的 Mentees 會陷入自己的框框當中、鑽到牛角尖裡面,看不到整個大格局。這時候,你必須有能力打破框框、割開角尖,把他們從裡面抓出來,讓他們領悟到更大的世界。這其實是很實用的溝通能力,熟練之後,可以運用在其他所有的場合。

你要會設計公案

還有很多時候,珍貴的領悟無法光靠言語來傳達,必須讓 Mentees 去經歷某些事件、體驗、挫折,才能幫助他們打破業障,所以 Mentors 必須研究公案,甚至懂得設計公案,這會幫助你更深入去理解人性,

你必須完全客觀

為了真正幫助到 Mentees,你必須完全站在他的角度,幫他著想。這個換位思考的練習,也會大大增加我們客觀思考的能力。

你還可以順便運動

最後,與 Mentee 一對一時,我會帶他們去戶外走路,透過輕度運動加速血液循環、促進腦內啡分泌,讓大腦產生更多好靈感,同時也促進健康,一舉多得。

所以,希望今天的文章有鼓勵你,認真的收幾個 Mentees,除了把所學回饋給社會、為世界培養的下一代領袖,自己也會是很大的得益者。

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創業者,歡迎加入 AppWorks Accelerator,來當我的 Mentee

(Photo via Wikia)

管理回饋 ─ 避免越跟人聊,越不知所措

July 31st, 2013

Mentoring

前幾天一位剛從 appWorks 育成計畫畢業的創業者來找我聊天,坐下來第一句話就是:「Jamie 我好苦惱。」問他怎麼了,原來是 Demo Day 之後好多潛在合作夥伴、投資人、前輩找他去聊天,每個人都很喜歡他在做的事情。但聊到接下來要走的方向,每個人都給他不一樣的意見。A 說他該往東,B 又說往西才是最有潛力的,每個人的說法聽起來都很有道理,搞得他非常迷惘。

「這件事沒有正確答案。」我劈頭就說 ── 當然,他看起來又更迷惘了。

但事實上它真的沒有正確答案。路線的選擇,也就是市場策略的選擇,當然是無法事先知道結果的。如果給你這個建議的 Mentor 本身是業界很有經驗的前輩,那或許他的預測會準一些,但還是很難超過一半的機率  ── 穩賺不賠的生意人家自己做就好了,沒必要介紹給你。況且除了市場之外,還有「能力」與「熱忱」這兩個因子 (請參考創業金三角)。如果這是一個你沒有熱忱的方向,或是你的團隊 DNA 無法勝任的策略,那講再多也是白搭。

所以你必須要能夠判斷聽什麼,不聽什麼。

Fred Wilson 前幾天的 Mentor/Investor Whiplash 給了我靈感,簡單來說,就是用 Strategy-Execute-Think 循環去追蹤每個 Mentor 給你的意見。我把 Fred 的主意延伸成以下的 4 階段方法:

1) 開一個 Google Spreadsheet 然後開始追蹤每條 Mentor 給你的建議,把它們加上「產品」、「市場」、「業務」、「管理」、「財務」等等分類,寫下你覺得這個策略的優點與缺點在哪裡,並且幫它打上一個分數。

2) 放一個欄位記錄這些人是「業內」還是「業外人士」,是不是「創投」。再放一個欄位記錄「折扣」── 業外人士的意見要先打折,創投的意見往往要打更多折。

創投常常說你的東西市場太小、太 Local、不夠 Global,事實上是因為他們只能投有規模的東西,因此想盡辦法逼你去做大,這樣他們才有機會參與。大多創投也缺乏實際的創業經驗,因此沒有「時間」這樣的概念。他們不知道今天先在 Local 成功,明天才有機會變成 Regional,接著很久很久以後或許能成為 Global ── Facebook 從小小的哈佛校園開始,花了整整兩年的時間,也只是散佈到了全美國的大學而已。成為「全球性」平台,那是 08、09 年,創業近 5 年後的事情了。

3) 從 1 & 2 整理出「加權分數」高的策略,再從中選擇你真心相信、有能力做到的去執行。執行後當然還要聆聽市場的聲音,再不斷的修正 ── 如果發現市場與 Mentor 的意見相左,那通常應該以市場的意見為準。

4) 每隔半年或一年,回去看看那些你當初沒有採用的策略,讀讀你原先寫下的優缺點,與給他們的分數,想想自己當初的判斷是正確還是錯誤,如此重複可以校正你判斷的能力。

這似乎是一個相當不錯的工作循環,不過還要試試看才知道其中的優缺。我從今天開始會來實際使用,將來有什麼新的心得,再與大家分享。

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(Photo via ptital, CC License)

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