Posts Tagged ‘Scalable Business Model’

沒錢,是初創者最大的優勢

August 27th, 2014

Survivor

初創業者的工作目標是找到 Product-Market FitScalable Business Model,然後再化身成有規模優勢的大型企業。找 PMF 與 SBM 的過程,你需要一些錢,為了活下去與做有效的實驗。但你不需要太多錢,因為更多的錢,對於找 PMF 與 SBM,其實沒有幫助。事實上,很多時候,你寧可戶頭裡太少錢,因為沒有錢,你才不會:

成天幻想改變世界

改變世界需要一個極大的平台,這個平台往往得用許多 Scalable Businesses 才能堆積出來。因此創業者必須專注在找到第一個 Market Fit、第一個 Business Model,而每天面對即將餓死的壓力,可以讓你更專注在眼前的目標。

開發產品只為了要有很多人用

網路發展 20 年來,很多人用的失敗產品不計其數,從 Digg、Google 的 Orkut 到 Myspace 都算名列其中。開發產品不只是要為用戶帶來價值,也要能市場中換回價值,也就是創造出營收與利潤。當然,追著錢跑賺不到錢,但沒有花足夠的時間研究、學習、思考商業模式,也很不健康。而缺錢,比較能驅使你在中間找到好的平衡。

一次嘗試太多個產品

好的創業者通常是觀察王、點子王,創造的機會俯拾即是。但這些機會裡面,往往只有極少數座落在金三角,而更只會有一個是相對最有機會的。缺乏資源,會逼著你只能專注在那一個之上。

盲目的追逐商機

每天報紙、研究機構,都會發表很多所謂的商機。但問題是,你有什麼優勢可以成為這些機會中的最後獲勝者?沒錢,你就不會輕易的動搖。

砸錢推廣平庸的產品

大公司做產品只要達到 60、70 分,就能用龐大的廣告、通路資源去推廣,獲得相當的成功。沒有廣告、通路,你只好把產品做到 90 分、99 分,但換來的很有可能是更大的成功。

承租氣派的辦公室

氣派的辦公室讓人自滿,反而傷害了找到 PMF、SBM 需要的虛心。

太早雇用總機、秘書等非核心同仁

增加公司的現金支出,但對於找 PMF 幫助有限。

雇用平庸的開發人員

新創團隊需要 90、99 分的產品才能突破缺乏品牌、通路、傳播力的劣勢,因此你只應該雇用最優秀的產品開發人員。

重金禮聘大公司老手

新創業務、新創行銷、新創公關其實都是不同的專業,因為新創沒有大公司的品牌、商譽作為後盾。

忽略效率的重要

錢多就不需要效率,但沒有效率就無法打敗大傢伙們。

忘記了重點是學習與成長

不管學費繳多繳少,重點是學到了什麼。當你習慣花錢解決問題,常常就忘了過問問題是怎麼解決的,也不會去思考有沒有更好的方法。少了過程中的學習與累積,你進步的速度將會很緩慢,那成功當然不會是指日可待。

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(Photo via anjan58, CC License)

創業 CEO:募資的里程碑

June 24th, 2014

Detour to Lake Tso Kar (approx 4500 meters above sea level)

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

十天前 Marc Andreessen 在 Twitter 上連發了 12 則推文 (註),討論矽谷近來不少新創團隊種子輪募資金額過大,未來將會傷害 A 輪募資的現象。

Marc Andreessen big seed tweet storm 6/14/2014Marc Andreessen big seed tweet storm 6/14/2014

幾天後 Fred Wilson 也在他的網誌貼出一篇 What Seed Financing Is For 補充,闡述了他理想中各階段募資里程碑:

我用爬階梯來思考建造一家新創企業,以及募得資金去支持這件事。

你必須爬的第一階是蓋出一個產品、把它推入市場,並且找到 Product Market Fit。我認為種子資金應該被用在這件事情上面。

找到 PMF 並從中生出一門生意後,你要爬的第二階是雇用一個可以幫助你營運並成長這門生意小團隊。這就是 A 輪 (Series-A) 資金的用途。

你要爬的第三階是規模化這個團隊、大幅成長營收,並且拿下這個市場。這是 B 輪資金的用途。

你要爬的第四階是跨越營利的門檻,因此扣除所有費用後,你的現金流足以延續並且繼續成長這門生意。這是 C 輪資金的用途。

第五步則是創造 (股票的) 流動性給你、你的團隊,以及你的投資人。這就是 IPO 與次級市場的用途。

這是非常簡化的世界觀,只有極少數的公司能夠輕鬆爬上這組階梯,並且每一階都完美的命中。狀況總是會發生,我們都知道且可以面對處理。

但我會告訴你這些年來,在我曾參與過的投資組合裡面表現得最好的公司,多多少少都是這樣爬上階梯的。

我不認為跳過前三階然後直接降落在第四階是個好主意,即使你有一雙長腿 (很多資金) 可以這麼做。那是很危險的事情,如果你沒有踩穩,很有可能會滑倒而摔落階梯,從此一蹶不振。

4 年 AppWorks、貼身觀察 170 個新創團隊下來,我可以說我實務上驗證了兩位創投前輩對於新創公司募資與里程碑的論述。前陣子我把這個觀察心得做成了下面這張圖:

startup life cycle

Y 軸是這家公司的價值,而 X 軸是經過的時間。對於絕大多數新創公司而言,開始的那一天就是它價值最高的那一天。接著他們開始燒錢,主要是花在蓋產品上面,也因此價值逐漸下滑。絕大多數的情況,第一個產品都不會得到 PMF,於是他們開始 Iterate & Pivot,直到找到 PMF 為止。實務上,這中間大約會經歷 2-5 年的時間。

達到 PMF 之後,這個產品通常有能力從廣告或是銷售中產生些許營收,但背後的商業模式多半是無法有效規模化的。因此團隊接著要努力調整商業模式的各個環節,直到把它變成可規模化的模式。當這個工作成功之時,他們就得到了一個 Scalable Business Model (SBM),接下來的工作就是蓋團隊、長營收,用力的把這個模式長大,直到變成一個大公司為止。

當然台灣的創投產業不如矽谷的發達,不過這些年下來的經驗,各階段募資的里程碑是很接近的。起點的時候用的通常是 50-500 萬台幣自有與 3F (Friends, Family & Fools) 提供的種子資金,找到 PMF 後通常可以募到 50-200 萬美金的 A 輪資金,找到 SBM 時幾乎都可以募得 100-500 萬美金的 B 輪,而巨大化後通常會再募 300-800 萬美金的 C 輪後,就開始進入券商的 IPO 輔導。

順著看當然都非常好,只要按部就班,就可以一階一階達到里程碑、募得對應的資金,爬上這個新創階梯。但當我把這張圖加上數量之後,或許能協助你看得更清楚:

startup life cycle with numbers

根據我們的觀察,台灣市場每年大約有 1,000 個團隊創業,而 2-5 年後,這些團隊裡面可以成功找到長期、持久 PMF 的,大概只有 20-30 家,也就是 2-3% 的成功概率。而在這 20-30 家裡面,經過 1-3 年後,可以找到 SBM 的,大約只剩 5-10 家,也就是 30% 的概率。最後,這 5-10 家找到 SBM 後,可以成功執行規模化,化身為一家大企業 (年營業額 10 億以上,或年毛利值 2 億以上) 的,只剩下 2-3 家,也就是 33% 的成功機率。從一開始的 1,000 家算起,真正能夠達到第四階的機率,其實只有 0.25% 左右。(註二)

所以,這個創業階梯的每一階都極端的陡,光光專注把它跨越就很難了,更何況要跳級,這就是 Marc 與 Fred 想表達的。另一方面,絕大多數團隊是無法達到 PMF、找到 SBM 的,因此創業的重點,是如何提昇自己在有限資源下,找到它們的機率,即使是 10% 也好,而這就是 Lean 的精神。

以上,希望這些宏觀的描述,可以幫助你了解自己在整個資本市場的相對地位,並專注在該突破的里程碑之上。

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註:Andreessen 的合夥人 Chris Dixon 把這個行為取名叫 Tweetstorm

註二:假設台灣一年 2-3 家成功規模化的企業,有 1-2 家可以成功 IPO,則從 20-30 家募得 A 輪資金的團隊算起,在台灣被創投投資到 IPO 的機率,大約有 6% 左右。相對的,在北美,創投每年投資 2,500 家新創公司左右,最後能夠達成 IPO 的,大約只有 20-40 家,也就是 1.2% 機率。這有兩個原因:1) 台灣的 IPO 門檻比北美低很多;2) 北美創投產業比台灣活躍很多。因此在台灣如果能突破 PMF 門檻而募得創投資金的團隊,事實上離 IPO 是近非常多的。

(Photo via henrikj, CC License)

創業 CEO:實驗的目的

June 11th, 2014

Lots of Cars

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

身為化工系學生、校友的這 18 年來,最常被人家問到關於這個科系的問題,就是它與化學系到底有什麼不同。

雖然只差一個字,但兩個科系學的核心其實相差十萬八千里。簡單來說,化學系負責實驗,而化工系負責量產。所以化學系的學生,必須學習的是以前有哪些實驗已經被做過了,它們又衍生出哪些可能的新實驗等著被嘗試 (目前多半是有機、生化領域)。而為了要更有效率的做實驗,還必須研究實驗的技巧與注意事項。

相對的,化工系的學生,學習的是當化學家開發出某種方程式後,我們怎麼用一種系統化的流程,自動、大量,且低成本的製造它。所以我們鑽研的是製程的設計、改良,產能、良率的優化,以及成本的改善等等。我們也做實驗,但做的不是成分、材料開發的實驗,而是製程優化的實驗。

這個從化學到化工,先專注在實驗、後專注在量產的兩階段步驟,其實跟現下流行的 Lean Startup 精神基本是相通的。

不過我發現有些創業 CEO,應用了 Lean Startup,卻沒有確實把「實驗」與「量產」分為兩個步驟,反而把它們混在一起做撒尿牛丸,讓整個組織變成在「量產實驗」。當你跟他們聊天時,他們會強調自己正在從事很多實驗,團隊每個人都在做實驗,有快速的實驗能力,且實驗的領域橫跨好幾個行業、平台、地理區域。但問到有沒有一個可以專注在上面量產的可規模化商業模式,答案當然是目前還沒有。

這樣的過早規模化其實是很危險的。創業團隊往往資源匱乏,太多同仁各自發散地做實驗,不但很難產生出綜效 (Synergy),日後還可能衍生出路線的衝突。況且創業家的 DNA 與在混亂中找方向的能力,並非每個人都擁有,支持太多同仁去做實驗,對於資源稀缺的新創團隊也不是資源最好的投資方式。最後,為了掌握這麼多實驗,創業 CEO 自己往往反被管理的工作吞食,最後傷害了他帶領團隊找到更好方向的專注力。

所以,謹以本文提醒所有創業 CEO,實驗的目的不是實驗本身,而是幫助公司找到一個可以專注其上、量產的方向,千萬別本末倒置了。

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(Photo via nuddaladden, CC License)

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