September, 2009的文章

**關於創業的迷思系列: 對於想要創業，卻沒有經驗，也從未在創新公司 (startup) 工作過的人來說，創業這件事其實有許多迷思 (myth – 筆譯: 似是而非的觀念)。我將藉由這個系列與大家分享一些心得，希望能讓有心走上創業這條路的讀者們做為參考。**

上一回創業的迷思破除了先進者優勢 (First-mover Advantage) 的觀念，談到了在新產業中，往往是後進者 (second mover) 才佔有優勢的。這一回我們來看看大家很喜歡掛在口中的 技術，也就是大家在與創業家聊天的時候，常聽到我們團隊在 技術 上領先所有的競爭對手，我們的產品擁有最新的 技術 等等這些論點。到底技術是什麼，跟創業有什麼關係，技術好，就會成功嗎?  就是今天我要破除的迷思。

首先，我們先來看看技術的定義。英文的維基百科 (Wikipedia) 是這樣解釋的:

Technology is a broad concept that deals with human as well as other animal species‘ usage and knowledge of tools and crafts, and how it affects a species’ ability to control and adapt to its environment.

翻成中文是這個意思: 技術是一個廣泛的概念，用來指人類 (以及其他物種) 對於工具和工藝的了解和運用，以及這樣的行為如何幫助人類控制以及適應所處的環境。或者白話一點來說，技術就是用來改善生活的工具或是方法。

而中文的維基百科似乎也呼應這樣的解釋:

不論何種文化，技術都是個難懂的詞。它可以指物質，如機器、硬體或器皿，但它也可以包含更廣的架構，如系統、組織方法學和技巧。它是知識進化的主體，由社會形塑或形塑社會。如電腦等新技術的增生使人們相信技術是社會進化的決定性力量，換句話說，它是趨動改變的自發性動力。

也就是說，社會結構往往會隨著新技術的產生而改變，而這些改變發生的同時，往往會刺激產業變動，因而造成創業的機會，例如: 網際技術的進步創造了網路零售 (online retail) 在內的許多新產業，或是行動網路技術造就了手機鈴聲等相關行業。這也就是為什麼技術往往是許多創業家關心的焦點，因為這些新創公司 (startup) 所處在的領域，往往都是因為某些新技術演進，因而創造出來。

然而，技術到了最後，是必須要改善生活的。在商場上，無法改善生活的技術，可以說是沒有用途的。所以創業家關心影響他所在產業的種種相關新技術，是必要的。但是最忌諱過於沉迷，再好的技術，都只是工具，重點還是在於能不能 為顧客帶來價值。而價值的創造，靠得不外乎是 功能 (feature) 與 服務 兩個管道。

功能 有時候靠得是新技術所產生的，有得時候卻不是。我們拿 iPhone 當例子，多點觸碰 (multi touch screen) 是一個新技術，他帶來的功能是好用的螢幕鍵盤，和放大縮小等各種手勢。相對的，iPhone 的大螢幕與行動網路，都不是新技術，但是把這些技術組合起來，卻帶來了好用的行動上網的功能，刺激了數以萬計的各種手機應用程式 (iPhone App) 產生，讓 iPhone 幾乎達到無所不能，和功能可以無限擴充的地步。所以說 iPhone 之所以是一個成功的產品，是他獨特的功能組合 (feature combination)，技術只是背後的推手 (enabler)。相對的，其他同時期的智慧型手機，也擁有類似的技術，但卻因為功能組合的不同，大多數無法像 iPhone 如此的成功。

另一方面，服務 則往往與技術更是沒有關係。再拿 iPhone 的成功當例子，當對手發現他的功能組合是市場需要的，紛紛跟進推出類似的手機，例如: 黑莓 (Blackberry) 的 Storm，Palm 的 Pre 等等，但是這些甚至比 iPhone 在功能上更勝一籌的手機，卻無法在市場上獲得消費者的青睞，為什麼呢?  因為當對手忙著模仿的時候，Apple 已經悄悄的將主戰場從功能，轉向了服務。也就是從手機本身，轉向了應用軟體。當使用者發現 iPhone 的 App Store 裡面有數以萬計的軟體可以下載，而 Palm Store 只有幾十個軟體，那勝負便很明顯了。

所以一個新產品要在市場上成功，靠得是功能以及服務，靠得是為使用者帶來的價值。技術，只是讓這些可以實現的一個工具。也就是說，身為一個創業家，與其把技術掛在嘴邊，我更想聽到你說的是，你的產品能夠怎樣為消費者帶來更好的生活，為企業客戶帶來更有效率的營運。除了產品以外，你有什麼樣的服務策略，能夠讓客戶願意長期追隨著你。這些，都是比技術更重要的課題。以上，希望能夠為各位有興趣創業的朋友，帶來一些思考。

稍早寫了一篇文章探討新聞業的未來，以及免費時代來臨，內容產業可採用的幾種策略。兩個多月過去，又陸續讀到網誌圈的許多論述，其中知名網路評論家保羅‧葛蘭 (Paul Graham) 發表的 後實體時代出版業 (Post-Medium Publishing) 一文讓我受到很多啟發。

他的主要論述: 其實從來就沒有”內容”這個產業，我們購買的，往往是裝載內容的”媒體”。

也就是說，如果”內容”是一個產業的話，那同類型產品間的定價，應該依據其品質的不同，要有很大的差異。但是實際不然，CD 一片都是 $400，報紙一份都是 $10。並不會因為蕭敬騰比較紅，專輯就可以賣 $800。也就是說，當消費者在購買內容的時候，他心中”價值”的來源，根本是出自於”裝載該內容的媒體”。所以其實他們付錢的心態是: 我花錢買 一張 CD，買 一份報紙，而不是十首好歌，還是 100 篇專業報導。或許你會問，那書呢?  書的定價彼此間差異還不小。但如果你仔細研究，會發現書本的價格，通常跟厚度成正比，還是跟 內容的品質 沒什麼關係。

從另一個角度看，如果消費者對於內容的付費意願本來就存在，那並不需要等到網路時代來臨，大家才能開始交易內容這個產品，也就是說，應該早就有人在路上兜售一篇篇寫好的文章，一首首作好的音樂了。可惜除了非常少數的例子以外 (例如: 股市老師賣分析報告)，這樣的現象是不曾發生過的。這證明了消費者對於內容，其實是沒有付費意願的，既然沒有付費意願，當然沒有產業的存在。

葛老這樣的論點或許有點極端，不能完全解釋市場每個角落，但是他對消費者付費意願的觀察，是有某種程度的正確性。換句話說，消費者對於內容的付費意願，雖然不至於恆等於為零，但是很有可能常常是趨近為零的。既然如此，網路時代來臨，加上電子書/iPod 普及，兩路圍剿，出版業該如何生存呢?  葛老在文中也指點了一些模糊的方向，我加上個人的觀察，列成以下四項比較實際的策略:

周邊商品 (或 Freemium)

也就是”Free”一書的中心精神，內容免費送給你，但是賣你相關產品，例如: 樂團將音樂免費贈送，但是靠演唱會門票來賺錢。網路遊戲讓你免費玩，但是有些特殊物品要收費。

收取過路費

這是 Apple iTunes (及 Amazon Kindle) 的策略，他與其說在賣歌，不如說在收買路財，把歌的價錢壓到幾乎可以忽略，所以消費者根本是在圖個方便，付一個手續費。(況且如果他真的是在賣內容的話，那每首歌的價錢應該不同。)  所以出版業的另一個出路是佔據虛擬通路，然後抽稅，這也就是為什麼各路人馬都在積極搶佔電子書市場的原因。

廣告贊助

許多網誌靠得是這個模式，文章免費讓你讀，但是周邊附帶了許多廣告。更進一步可以在內容中推薦商品，例如: 寫書評，相機使用心得等，靠著讀者購買產品的抽佣來獲利。

創意媒體

最後，雖然說網路及電子書漸漸取代紙本，但不代表人們將完全放棄實體的書籍，很多時候，紙本也有紙本獨有的好處。例如: 特殊的尺寸–方便攜帶的口袋書，或是大型輸出的精美圖集; 附加功能–立體童書，或是可以並排比對的圖表，身歷其境的香味等等。

當然，內容業賺錢的方式絕對不止於上述四個模式，但是釐清消費者對你製作的內容，付費意願的高低，然後選擇應對的策略，是絕對有必要的。希望本篇文章，能為你帶來一些想法。

三年來獲得美國媒體及科技圈許多關注的 Netflix Prize 日前終於落幕，一百萬美元的獎金由七位工程師，統計學家，人工智慧專家，等組成的 Belkor’s Pragmatic Chaos 團隊領走。Netflix 付了巨款，還直呼這個一百萬簡直是花得太值得了，他們學到的是十倍的價值，所以第一輪才剛結束，他們馬上又宣布還要再來第二回合。到底是為什麼，且看下面的分析。

首先為了照顧不熟悉 Netflix 的朋友們，我先簡單介紹一下這個網站。Netflix 是一個 DVD 出租網站，他最大的創舉是 97 年時首創”吃到飽 免運費 無滯納金 (沒有還片期限)”的商業模式。你只要付一個固定的月租費，並在 Netflix 網站上選好想看的電影，這些 DVD 就會照順序寄到你家，收到之後你愛看多久看多久，等到看滿意後再用 Netflix 附上的免費回郵信封寄回，然後下一片就會寄來。Netflix 這樣的收費方式不但很有創意，也剛好正中現代人的胃口。於是會員數不斷上升，做著做著把美國許多出租店都做倒了，最後連百事達 (Blockbuster) 也得趕快跳下來複製這個模式。

2006 年末，Netflix 突然宣布要重賞美金一百萬元，條件非常簡單，只要開發出比 Netflix 自行研發的 Cinematch DVD 推薦軟體，精準度還要高 10% 以上的團隊，就可以把獎金領走。這個條件看似簡單，但是三年來各國專家前仆後繼的組團，始終達不到這個 10% 的門檻，這些團隊只好彼此再整合，讓演算法再進化，最後 Belkor’s 終於在日前勉強以 10.1% 把獎金領走。

你不得不讚嘆 Netflix 這個策略實在是太有創意了，我把他分以下幾點分析:

對使用經驗 (User Experience) 的重視 從 Netflix 的角度來看，客人每多租一片 DVD，他就得多付兩趟運費，也就吃掉一些他的利潤。所以照理來說，他應該是希望你少租幾片 DVD，最好是坐在家裡付月租費，一片都不要租。結果不是，他知道他這個商業模是很容易複製的，但是如果他能夠在這個模式之上提供更多價值 (Added Value)，那留住會員的機會就大很多。所以他願意花錢請研發團隊開發 DVD 推薦軟體，最後覺得自己團隊已經到了極限，乾脆在發帖各路英雄好漢，看看有沒有人能夠做得更好，而最終的目的都是希望客戶在他的網站上能夠有最好的使用經驗，藉此與其他的山寨版本區隔。

“高”獎金與”低”門檻 其實這個 1 百萬美金對年營收 14 億美金，一年花 9 千萬在研發上面的 Netflix 簡直連零頭都稱不上，會計上根本是可以忽略的誤差值。但是相對的，”市面上”卻很少有這麼高額的懸賞，所以馬上引起各路菁英的興趣。加上這個 10% 的門檻聽起來真的不會很難，更是讓大家覺得獎金就在眼前。但是事實證明這個 1 百萬真的很難賺，七個人花了三年，等於一個人一年才 $48,000 ，比美國大學畢業生領的薪水還少。

顧及研發團隊的士氣 另一方面，也許有些經理人會擔心辦這樣的活動，可能打擊研發團隊的士氣。這又更顯得這個 10% 的門檻真是取得好。換句話說，你等於在告訴研發團隊他們已經非常好了，這個世界上要找出比他們利害 10% 的都很難。(如果事實證明很簡單的話，那可能可以考慮把這個一年花 9 千萬美金的研發團隊開除掉。)

達到宣傳效果 由於這個比賽項目夠新奇，賞金也夠”高”，當然吸引了很多很多媒體的目光，而刊載的也都是非常正面的報導。由此更能看出 Netflix 策略的聰明之處，光是這些免費的正面媒體報導，大概就值得好幾十倍的獎金。

吸引人才 最後，不管是最後獲勝，還是名列前茅的的團隊，比賽的過程中都要和 Netflix 合作測試，所以 Netflix 有很多機會可以接觸，了解其中每個團員，等比賽終了，也可以很容易的知道那些人才可以積極吸引。

所以 Netflix 辦這個比賽真的是物超所值，是我也要趕快再辦一場。而這樣有創意的研發模式，連紐約時報 (NY Times) 也忍不住跳出來說大家要趕快參考 (又是一則正面媒體報導)。所以當你的公司需要研發上的突破，或是外包一些開發案時，也許可以參考這樣的一場高額獎金懸賞賽事。Jamie 目前也在研究，或許會將手頭上一些案子，變成獎金賽事。請大家期待。

Update (9/23/09): 獲勝隊伍的名稱原誤植為 The Ensemble，感謝 Hyde Yen-Fu Chen 指正。