觀察北美成功的網路公司，往往會有兩個共同點：第一，公司成功時的商業模式，往往與創業初期有很大的差異。第二，這些公司從創業到成功的過程中，往往有好幾次「瀕死」的經驗。
首先我們得定義「成功」。有些創業者把掛牌上市或是完成一輪增資視為「成功」，但在我看來，那些都只是企業成長過程中的里程碑，並不能算是真正的經營目標。一個企業要算是成功，那必須是在市場上取得好的成績，也就是真正能夠開始獲利，並且一步步建立競爭門檻，再透過這個門檻來維持獲利的穩定成長。
會提出這樣的觀點倒不是商人的圖利，而是想點出一個現代網路公司的本質，其實是一個「知識型」的組織。網路 CEO 們最喜歡掛在嘴邊的一句話，就是每天到了晚上，當員工們都回家休息之後，公司的資產也幾乎歸零。當然這個說法有些誇大，但它也凸顯了員工們對一個網路公司的重要性。畢竟「人」才是新知識的創造者，而一個網路公司無論從產品開發、更新、行銷或是商業模式，都需要靠著員工們的集體智慧，才能不斷改良精進。
也就是說，「人」才是一個網路公司最重要的「資產」，他們的價值遠遠超過其他資產的總和。因此，作為一個這樣的「知識密集」企業，最重要的工作就是吸引好人才、並且留住這些好人才。而人才要如何吸引、留住呢？除了靠高瞻的企業願景與使命，當然還要搭配薪資、分紅以及員工配股，來獎勵他們的辛苦付出，讓員工們都能有優渥的生活條件，才能把心思都放在協助企業創造長期、健康的商業模式上。
這些薪資、分紅以及股票，在一個早期公司中，通常是靠著創投或是上市所得的資金來支持，但這樣入不敷出的財務結構明顯是無法長久的。所以長期而言，企業必須在市場上找到健康的獲利成長，而且這個成長必須要比吸引、留住員工所需要的總費用成長來得快上許多，如此才能形成一個正向循環，讓企業的獲利能力隨著員工的增加而提升。注意這樣的成長在經濟學上稱為「邊際效益」遞增的狀態，而在財務上則稱該企業擁有「Operating Leverage (經營槓桿)」，指的都是同樣的一件事情。
也就是說，一個網路公司最重要的工作就是吸引並留住好人才，而財務上的健全，是達到該目標最重要的方法。一旦企業能夠吸引、留住好人才，它的獲利能力將會更提升，因此又能夠吸引更多、更好的人才，於是人才與財務形成了所謂正向循環，如此生生不息，直到成為所屬市場的最大企業，無法再成長為止。
所以在我的定義中，能夠找到這樣「有槓桿」的商業模式，並且成功拓展規模的企業，才能算上真正的創業成功。而如果找不到這樣的商業模式，那就必須要不斷的尋找，一直到找到為止。
我很喜歡舉的例子是北美「大學教科書出租」網站的巨人 Chegg。 Chegg 從 2007 年開始提供教科書出租的服務，第一年營業額是美金 40 萬元，第二年成長至 900 萬，第三年 5,000 萬，到了第四年已經突破每年 1 億美金的關卡。
但事實上，在從事出租教科書服務之前，Chegg 其實早已存在了 6 年，並且從 2001 年創業以後，就一直在經營「線上校園分類廣告」的業務。原先這是一門尚可的生意，可惜從 2004 年開始刮起的 Facebook 旋風，徹底的改變了大學生的網路使用習慣。到了 2007 年，當 Facebook 正式宣布跨入校園分類廣告市場時，Chegg 知道他們是輸定了。盤算一下，銀行裡的現金只剩四個月，Chegg 的兩位創辦人決定賭上一把，試試看「出租教科書」，這樣的商業模式是否可行。
一開始，他們先把網站做出來，但是由於現金所剩無幾，他們決定先不把書進貨來囤放。相反的，一旦有使用者決定在他們的網站下訂借書，這時 Chegg 的創辦人再趕緊拿著自己的信用卡，到 Amazon 去訂書，並且讓 Amazon 直接把書寄到這位使用者家中。
使用者當然感到很困惑，畢竟他們當初是跟 Chegg 訂書的，而不是 Amazon。但 Chegg 的創辦人很機伶，他們告訴會員們這是他們把物流服務外包給 Amazon 處理，出了一些問題。就這樣，他們用最少的資源，找到了一個比原先「校園分類」利潤更高、經營槓桿也更高的服務，在四個月的現金用完前，證實了市場需要「出租教科書」服務，也因此 Chegg 得以向創投募得更多資金，逐漸把公司建造成一個該「教科書出租」領域的霸主。
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(本篇文章編輯後，刊登在《大學生雜誌》)
