May, 2013的文章

這個社會的主流文化，無論在家庭、學校或是多數企業裡面，基本上都是在鼓勵「服從者」的。所以他們訓練你老師怎麼說你就怎麼做，沒事不要多問，跟大家一樣就好。

但出來創業，根據定義，就是要顛覆既有的窠臼。既然要顛覆，服從就不是該有的態度，因此創業者必須要換當一個「改變者」。這不是一件容易的事，畢竟二十多年的棒子蘿蔔下來，服從早已深深烙印在你的脊髓反射裡面。所以你必須有意識的反抗它，才能把自己重新訓練成一個真的跳脫框框的人。

If you don’t ask, you don’t get…

其中最基本的，也是我觀察到最多創業者無法完全克服的，就是「問」。

創業就在找客戶、市場裡存在的問題，找更好的方法去解決它，然後再找一個把這方法變現的方式的一種過程，或者說，創業就是不斷在找更好的題目、更好的答案的循環。

這中間絕大多數的資訊，並不會憑空出現，相反的，它們往往已經存在某個人身上，等待你去挖掘出來。而你的圓鍬，就是「問」。問出對的人是誰，你就離答案更近一步，用對的問題去問對的人，你就會得到你要的答案。不斷重複這個步驟，你就能慢慢收集到你需要的拼圖碎片。

根據定義，這個過程必定是繁雜而沒有效率的，畢竟你要的答案如果那麼容易找到，也不會到現在都還沒有人發現。它也勢必是非常令人沮喪的，多數的時候，你得到的都會是「不行」、「沒有」、「不知道」、「沒辦法」，甚至錯得離譜的答案。我想多數創業者是被這兩個東西打敗 — 算了，我還是回去多寫兩行程式，至少電腦不會跟我說「No!」

這正是我在說的，上半輩子接受的「服從者」訓練所留下來的後遺症，它讓我們直覺的把「No」與「Bad」劃上等號。但事實上，這些 No 並不是 Bad 的意思，相反的，它們是你得到 Yes 之前，必須要逐步削去的 Wrong Answers。

我是這樣看的，對一個服從者而言，一個問題只有一個答案，管理者想要的那個答案，所以只有那個答案有價值，其他的東西都是垃圾。但對於一個改變者而言，一個問題有 1 萬種答案，而每個答案都在等著你去驗證它對誰好，對誰不好。每得到一個回應，無論它是 Yes or No，你就多了解了這個人一些，也多了解了這個答案一些。

如果不問，你永遠都只有 1 萬個未知的可能，一旦你開始問了，你才能夠真的往前推進。無論如何，不問，你完全沒有收穫，越問，你得到的越多。

If you don’t ask, you don’t get. If you ask, you win either way. So start asking, today!

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(Inspired by Mark Suster; Photo via elephipelephi, CC License)

好策略不只是你在試著做到的「What」，更是你在做這件事情的「Why」與「How」。

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #4，今天我們要討論該書的第五章 The Kernel of Good Strategy 。

好策略的核心

在 Rumelt 的眼中，無論你要如何描述你的「策略」，如果它不包含三個核心元素：「精準務實的診斷」、「引導政策」與「交響樂般的行動」，則不能稱為一個「好策略」。

診斷形成 Why，引導政策是 What，而行動則是 How，因此把這三件事情都講清楚，是構成一個好策略的基本核心 — 當然，也不是所有把 Why、What、How 都講清楚的策略就會是成功的策略，但如果沒有把這三件事搞清楚也講清楚，則該策略成功的機率不大，也因此連最基本的 A Good Strategy 都稱不上。

精確務實的診斷 Diagnosis

一個診斷通常用「比喻」、「類比」或是引用大家普遍接受的前例、框架來表達。

大多數結構完整的壞策略，問題都不是它們沒有試著要當個好策略，問題都出在它們沒有精確的診斷出現實的狀態。國王沒有搞清楚巨人力大無窮的現實，所以盲目的要求大衛穿上護甲。智慧局沒有搞清楚屏蔽國外網站並沒有直接打擊到盜版的現實 — 矇著眼睛沒看到不等於盜版消失了，阿 Q 的想要用自殘來解決問題。絕大多數時候，壞策略並不是錯在它沒有努力，反而往往是錯在沒有先把狀況搞清楚

很多時候問題出在內部，台灣就是最好的例子，經濟部、立法院想要復辟產業創新相關法案，以利刺激早期投資，但財政部卻擔心短期的稅收損失，無論如何就是不肯妥協。這時候，如果行政院長沒辦法務實認清雙方利益衝突的問題，則對於國家未來發展有利的策略，將永遠無法被確實的執行。

引導政策 Guiding Policy

稱它為「引導」因為它把行動導向某些方向，但不明確的定義到底什麼該被完成… 就好像高速公路的護欄一樣，引導政策導向並且限制行動，但不明確定義行動的內容… 好的引導政策不是目標、遠見或是希望達到的終點的景象。相反的，它定義一個鉤住現狀的方法，並且把許多其他的可能排除。

我覺得引導策略最適合用 Business Model Canvas 去理解，在 BMC 的九宮格中，引導策略最主要是「核心價值訴求」與「顧客關係」這兩個元素。當我們透過精確務實的診斷，了解了目標對象是誰，他們有什麼明確的問題，以及我們在關鍵資源上的限制，因此提出的核心的價值訴求與因而衍生的顧客關係，那就是引導政策。

當然，在另一些時候，在通路上面將使用的核心方法，也可能是引導政策的一環，尤其是當我們定義核心價值訴求與顧客關係必須要伴隨著自建通路時。

交響樂般的行動 Coherent Action

大多數人把引導政策稱為策略，然後就停在那裡。這是一個錯誤。策略必須是有行動的，必須要做些什麼。因此策略的核心必須要包含行動。好策略不需要把事件逐步發生過程中所有必須要做的事情全部都指出來，但一定要有足夠明白的行動說明來把概念帶到地面。

很多時候，我們看到策略被定義出來，但組織中各個部門在執行時，卻沒有辦法像交響樂團般有韻律、有默契的把曲子漂亮的演奏出來。最好的例子就是近期的 HTC，行銷部門拼命的在前面打廣告、辦活動宣傳 The New One，但製造部門卻沒辦法把足夠的手機量開出來，最後造成更多想買買不到，灰心沮喪的顧客。

相較之下，雖然我對韓國人做生意的手段沒有特別的好感，但你不得不佩服 Samsung 部門間合作交響的能力，當行銷把 Galaxy 手機廣告遍佈電視、報紙、戶外的同時，通路也剛好把手機推入一個個的實體門市當中，這樣一致韻律與行動，難怪他們在全球可以有如此高的市佔率。

策略勢必獨裁

策略是中央集權的運用，以戰勝一個系統的自然工作狀態。這樣「協調工作」的方式不會自然的發生，如果策略的手沒有伸進來的話。

本章的最後，Rumelt 討論了一個有趣的議題，那就是「權力下放」、「專業分工組織」與「策略」之間的關係。當然我們都知道一個權力下放、專業分工的組織有許多效率上的好處，但那並不是所有問題的答案，因此，最終，Rumelt 以這段我很喜歡的話為作為本章劃上句點：

好策略與好組織就是在對的活動上專業分工，而只有強迫關鍵數量的協調工作 (也就是只有在關鍵事情上面使用策略的意思)。

以上，就是今天第五章 The Kernel of Good Strategy 我的讀後感，下禮拜，我們要討論第六章 Using Leverage，歡迎加入。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #5

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(Photo via tombricker, CC License)

歡迎來到每週一次的「品味」專欄，在這裡，我分享我所看到的種種美好。

無庸置疑的，3D 列印正在顛覆製造。但除了製造，還有很多領域可以被重新發明，其中每個人每天都要吃下許多的「食物」，就是一個明顯的目標，讓我們先來欣賞一下 TNOResearch 的這支概念影片：

食物的問題事實上有很多，首先就像影片中說的，從小孩、青春期、成人、孕婦到老年人，每個階段我們都需要不同的食物營養價值。甚至每個個人因為運動、體質、疾病等種種因素的影響，都有可能需要不同於其他人的營養成份。過往在「量產」的時代，我們只能靠市售的商品去排列組合，想辦法去取得需要的成份，但那往往是很沒有效率的過程。而根據每個人需要所 3D 列印出來的食品，有潛力可以解決這個問題。

食品還有保存期限的問題。食物的成品與空氣中的氧、微生物接觸後，很容易就會產品化學變化、變質。研究顯示，在美國，被人們丟棄的食物佔總體產量的一半，相當於每年高達 1,650 億美金的產值。相對的，把食品原料變成粉末儲存在 3D 列印「墨水匣」裡面，可以放置 30 年都不會變壞，可以大大解決過期浪費的問題。

原物料供應的產量也是食品的一大問題。全球人口在過去 50 年內從 30 億成長至 70 億，依照這樣的成長速度，人類目前的牲畜飼養方式將無法繼續提供足夠的蛋白質供給。已經有人在討論利用海藻、昆蟲來生成替代、較永續的蛋白質來源 — 我知道，聽起來有點噁心，但是如果你有試過啤酒屋的炸蟋蟀，其實還蠻好吃的。而 3D 列印就是把這些替代性蛋白質製作成精美食品的其中一個好方法。

當然，就像「駭客任務」演的一樣，我們還是會想念美味多汁的牛排。但如果 3D 食物列印能夠做到健康、安全、環保，甚至產生出新的材質、口感、味覺，我想初期至少可以讓它來取代麥當勞，讓我們每個月中那幾個必須要快速完成的午餐，能夠有更好的選擇。

接著我就想到 10 年後出生的嬰兒，那些「3D 食品原生族群」，這些現在我們覺得非常奇怪的東西，到時候將會是他們記憶中「媽媽的味道」。

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(Image via TNOResearch)