November, 2013的文章

我的合夥人 IC 日前寫了一篇「讓我們學著用瑞士刀創業」，意思是早期創業者必須十項全能，技術、產品、銷售、人事、行銷、公關、通路、營運、財務、會計、商務發展什麼都能自己來。

這背後的道理不是說超人才能創業，而是點破早期創業者往往既沒錢、又沒人，沒時間也沒規模，因此除了幾個臭皮匠外，小廟也請不起什麼大和尚。因此公司缺什麼角色，即使一知半解，硬著頭皮也只好上了。但也就像瑞士刀一樣，雖然可以充當剪刀、放大鏡、螺絲起子，但絕對不是任何一項業務的頂尖高手。

這是創業初期資源匱乏下不得已的游擊打法，所以一旦找到 Product-Market Fit、商業模式，開始規模化後，就要改善這個情況，找一流人才來填補關鍵位置，於是瑞士刀可以一項項收起來，改投資時間在管理與領導，逐漸變成只把扮演 CEO 這一件事情做好的陶瓷刀。

但創業者不可以一開始就只當陶瓷刀，動嘴不動手。為了在有限資源下用最快的速度，最低的成本實驗產品與商業模式，每個人都必須扮演某種形式的瑞士刀。

有趣的是，雖然創業者本身必須當瑞士刀，但創業初期推出的產品，卻最忌諱是瑞士刀。

瑞士刀的品牌知名度頗高，通路散佈相當廣泛，全球數十國家都有販售，但 1884 年創業至今，每年銷售量其實不到 2,000 萬支，遠遠低於任何刀品的市場量。理論上瑞士刀功能完整，以一敵十，早該把所有刀具對手通通打敗。但事實是會買瑞士刀的通常是非常利基的戶外玩家，或是送禮買主，絕大多數家庭，會分開買剪刀、菜刀、螺絲起子，並不會想把它們合在一起使用。

很多創業者做產品時想的是「聯集」的概念，每種功能打中一種目標族群，十種功能加起來就可以打下一大把客戶。但實際上他們卻陷入「交集」的結果，功能太多太繁雜，只有一小群人可以了解，最終根本無法取得到好的 Traction。

這樣的產品也很難推廣，到底它是剪刀，還是刀片，還是螺絲起子，還是放大鏡，一句話根本講不清楚，講不清楚就很難向目標族群溝通，就算喜歡的客戶也很難幫你分享。

所以創業初期的產品，應該更像陶瓷刀，從根本改善不鏽鋼刀易鈍的毛病，創造出有價值的功能區隔與可以持久的破壞創新。80 年代推出至今，京瓷默默賣出了 1,000 萬支這樣的刀子。

因此，我們要做個瑞士刀，造把陶瓷刀，這樣子創業，比較有機會成功。

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(Image via Kyocera)

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

我常說創業團隊與投資人之間很像婚姻，所以上週聊完了如何慎選另一半，這週當然要接著聊婚後生活的經營。

關於這個題目，Return Path 執行長 Matt Blumberg 也寫了一篇 Getting the Most out of Your Investors，同樣相當精闢。我參考他的意見，加入我自己的經驗與台灣這邊的風俗民情，改寫為以下 14 點供大家參考：

1. 認清股東與董事的不同 ── 一般來說，由於股東會一年只召開一次，且提供的資訊往往有限，除非個別股東本身積極參與且經營團隊也願意配合，否則純股東通常是比較被動的投資方。相對的，董事會通常至少每季召開，較年輕、面對市場變化較快的 Startup 常常是每月召開，且董事會議中針對商業模式、策略、財務狀況會深入討論，因此董事往往較容易成為積極的參與者。
2. 精心設計董事會組成 ── 雖然公司的實際權力是以一股一票計算，但董事會往往是以一人一票運作。且當經營團隊身兼董事，由於同時也是營運計畫的提出方與執行者，當開始 Review 這些題目時，團隊自己往往必須迴避兼任裁判的矛盾。因此，即使在一個團隊佔多數的董事會，實質影響力上投資方往往還是較大  ── 除非是關係非常惡劣的 Startup 董事會，極少會針對議題去投票表決。所以，精心設計董事會組成非常非常重要。好董事會能夠幫 CEO 很多忙，狀況差的董事會則會造成 CEO 很多困擾，真的不可不慎。
3. 考慮加入獨立董事 ── 獨立董事通常會找在相關領域有深厚營運經驗的 CEO。少了利益糾葛，獨董往往能從客觀角度提醒團隊沒有注意的問題，並且提供他自身的經驗做為參考。當然，又要領域相關，沒有利益衝突，又能與團隊能夠一起工作的獨董相當難尋，但我的經驗是如果你花時間好好幫自己找個一流的獨董，那會讓董事會起非常正面的化學變化。
4. 善用董事會觀察席 ── 當分配到的投資額度較小，最後佔股比例不高時，沒有得到董事席次的創投可能會要求成為觀察席 (Board Observer)。如果覺得該投資人能夠有所貢獻，則讓他以觀察席參與董事會的確可以在不影響投票權的狀況下取得他的貢獻。反之，則應該委婉的拒絕這個要求。
5. 非常嚴謹地處理「新手教學」── 董事們可能有很多投資經驗，可能在他自己的領域是權威，但他對於你的團隊、商業模式、公司組織、文化，與造成這些結構的前因後果所知可能相當有限。不了解這些前因後果，就無法做出務實的策略建議。因此每位董事加入時，好好花一、兩個小時的時間幫他熟悉這些資訊，是必要的。
6. 創造直話直說的董事會風氣 ── CEO 如果非常容易開啟防禦模式，或是對董事們的回饋感情用事，久而久之他們也會減少說真話，這對你及公司其實反而是傷害。
7. 常常更新動態 ── 公司有什麼重大發展，不應該等到董事會才跟投資人們說。你越常與董事們分享公司的營運，他們對公司的狀態掌握度也就越高，越能夠做出務實的建言，也越能在外面幫你物色適合的合作對象。
8. 報喜也報憂 ── 很多 CEO 有這個毛病，好消息很快的跟投資人宣布，壞消息卻要等到開董事會時才不情願的掀牌。這是很不好的習慣。公司營運碰到問題就像人生病，越早知道會越有機會根治，等到錯過了時間，只會讓團隊與股東關係更難堪。因此及早讓投資人們知道問題發生，冷靜理性的報告發生的原因，請求大家的協助，才是建立同舟共濟夥伴關係的方法。
9. 積極要求回饋 ── 當 CEO 寄出 Weekly/Monthly Report Emails 給投資人們，通常會像石沉大海般音訊全無。其實不是投資人不回信，而是他們看完之後往往覺得沒有直接回信的必要，或許事情都很順利，或許有些東西需要更深入的討論。因此，如果想要聽聽投資人的回饋，你應該在信中明確的指出哪些事情需要他們的意見，或是在發信後兩三天打電話與他們聊聊。
10. 給投資人出作業 ── 好 CEO 不只會要求投資人給回饋，甚至會幫他們出功課，根據個別的長處，安排任務讓他們完成。
11. 要求投資人負責 ── 除了給任務之外，CEO 也該清楚地讓投資人知道公司對完成日期與成果的期望。
12. 善用董事會前會  ── 好的董事會是沒有驚喜的，如果有重大事項需要決策，應該事先與所有外部董事安排會前會，確認他們買單。
13. 有效使用投資人時間 ── 好的投資人不會只有你一家公司需要照顧，因此對他們的時間使用要有一定的尊重。提早一個月以上安排董事會時間，一週前寄出會議資料，會議當天高效率的完成議程，適時在會後安排午餐、晚餐等社交活動協助董事們有機會交流，都是常見的 Best Practices。
14. 投資人與團隊個人關係 ── 為了減少 CEO 夾在中間形成的瓶頸狀況，有些公司會讓副總們親自上董事會報告，除了增加團隊的責任感與榮譽感，也能夠創造投資人與團隊個人間的熟悉度，未來業務上需要聯繫時，CEO 就不用老是居中協調。

以上，就是關於投資人入股後，驅動他們發揮最大功效的一些建議，提供給所有創業 CEO 參考，希望對你能有些幫助。

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歡迎申請 AppWorks Accelerator Class #8，加入這個 120 位創業 CEO 組成的 Network

(Photo via dukeyearlook, CC License)

簡單，是最終極的細膩 ──達文西

歡迎來到每週一次的「品味」專欄，在這裡，我分享我所看到的種種美好。

今天要分享兩個看似簡單實用，背後卻深藏設計功力的腳踏車配件。

Lucetta by Emanuele Pizzolorusso

(Video: LUCETTA, magnetic bike lights)

從影片中可以看出來 Lucetta 是一個為腳踏車所設計的車燈組，包含一個白色 LED 的車頭燈，以及一個紅色 LED 的車尾燈。設計師 Emanuele 非常巧妙的運用了強力磁鐵這個元素，不但因此減去傳統大又礙眼的車燈架，讓 Lucetta 可以在極端震動的路況也不會掉落，最後連車燈開關也一併捨去了。

把 Lucetta 兩個車燈分開，吸上另一個金屬就可以讓它開始發光，拔下再黏上又可以切換為閃光模式，不用了，把兩個車燈黏起來，又全部關閉。非常神奇，也非常優雅，背後的設計巧思值得大家細細品味。

C3N by Sphyke

(Video: sphyke lock nut)

C3N 是柏林設計公司 Sphyke 的作品，從影片中可以看到它是專為保護車輪框不被小偷拔走而設計的密碼鎖。在這之前的車輪鎖都是需要用特殊工具才能打開，但缺點就是沒有特殊工具時連車主也無法打開。為了解決這個問題，Sphyke 非常巧妙的把密碼鎖做在車輪鑼帽上，小偷很難破解，車主卻只需要記得密碼就可以解開。

C3N 安裝容易，裝好後的造型也簡單大方，背後細膩的思考相當令人欣賞。

除了車輪鎖，Sphyke 也用同樣的原理推出了座墊鎖。

以上，就是兩個近期令人眼睛一亮的設計，與你們分享。

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AppWorks Demo Day #7 即將登場

歡迎加入 AppWorks Accelerator Class #8 ，讓我們陪你做好設計

(Source: DesignBoom)