June, 2014的文章

歡迎來到每週五的「品味」專欄，在這裡，我分享我看到的種種美好

Apple 與 Nike 不約而同的在 6/9 當天發表了新的形象影片，兩支都在網路上獲得了相當大的迴響。Apple 推出的是 OS X Yosemite 的宣傳短片，訴求的是精細、理性、完美、方便的設計，4 天內很快突破了 54 萬次的觀賞，以及高達 97% 的喜歡率：

The New Look of OS X Yosemite

Nike 則是因應世界盃熱潮推出了 Nike Football 形象影片，用人類球員與完美複製人間戰爭的故事，去訴求 Nike 的核心價值，冒險、嘗試、Just Do It，四天贏得了爆量的 3,100 萬網友觀賞 (英文版)，喜歡率高達 97.5%：

Nike Football: 終極對決

雖然 Apple 與 Nike 同為頂尖品牌，但顯然 Nike 這次搭乘上世界盃的熱潮，用力地擁抱人性不完美，並以故事的方式傳達，應該算是技高一籌的表現。

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過去兩年，全球網路產業不約而同掀起了叫車大戰。在中國，滴滴與快的打車搶市圈地，拉動背後龐大的行動支付利益，讓騰訊與阿里也不得不介入。在美國，創業四年的 Uber 在去年傳出年叫車淨額可能突破 10 億美金，因此能收取的服務費則達 2.1 億。

接著在上週五，Uber 又傳出成功募得美金 1.2 億 Series-D 資金，Pre-money (投資前) 估值高達 170 億。當然，每次有這種超高估值的創投案，就會有人喊泡沫、犯規。

但到底 Uber 值不值這個「天價」呢？以下是我的幾個思考點供大家參考：

市場

美國計程與黑頭車行業年淨營業額達 110 億美金，平均年成長 +3.4%。換言之，Uber 目前的穿透率約是 18% (見下)，假設 Uber 這類型服務的屋頂是在 40%-60% 穿透率，則 Uber 在美國本土還有 2-3 倍的空間可以成長。

商業模式

Uber 先向乘客收取打車費用，扣除 20% 服務費後，才付給司機，因此扣除金流成本後，營業額幾乎全是毛利，且有非常好的現金循環，是非常健康的商業模式。

平台價值

Uber 已經在全球約 280 個城市開始營運，所建立起的平台價值對於後進者來說是相當高的進入門檻。

Traction

根據團隊自己公布的資料，過去半年內營業額成長翻倍，也就是現在的約當淨叫車額可能已經達到 20 億美金，而如果維持這個速度成長，年底時的年淨叫車額將會達到 30 億美金。

基本面

如果 Uber 今年底的年淨叫車額可以達到 30 億美金，則它的年營業額可以達到 6 億左右，假設它的理想淨利率可以達到 40-60%，則表示今年底時的年淨利約是 2.4-3.6 億。由這個數字去計算，182 億 Post-Money 估值反推的 PE 約是 50-76 倍，對照成長動能類似的 Facebook 的 83 倍 PE，事實上也不算是太誇張。

IPO

以 Uber 目前的營業規模與成長態勢，只要 IPO 市場對於網路公司的偏好沒有太大改變，12-24 個月內申請 IPO 是非常有可能的。

上檔機會

如果 Uber 能在兩年內 IPO，按照過去兩年的成長態勢、加計 IPO 之後的 Liquidity Premium (流動性增值)，再帶入一些減速 (物理上無法繼續每半年成長兩倍)，則即使現在以 182 億的 Post-Money 估值投資，假設 IPO 之前再稀釋 10-20%，Series-D 的投資人也還有 2-5 倍的上檔空間。

下檔保護

最後，與投資上市公司不同的，投資新創公司的創投通常會取得「優先清算權」(liquidation preference)，也就是說當公司以較低估值被收購時，創投可以優先拿回本金 (多數時候還會加計利息)，而不受股權比例所影響。加上 Series-D，Uber 目前為止的總募資金額是 15 億美金，因此即使未來 Uber 成長不如預期，只要能夠用這個價錢以上賣出，創投還是可以拿回本金與利息。以 Uber 目前的營運狀況，15 億美金的併購價格幾乎是保證的。

連動式債券

也就是說，Series-D 的投資人，基本上是買了一檔有相當下檔保護的連動式債券 (Structured Note)，可以押注 Uber 兩年內 IPO 的 2-5 倍上檔機會，而即使這條路沒有想像中順利，也有非常高的機會可以拿回本金與利息，也因此你看到參與這次增資的，都是成長與私募基金。

所以，或許與大多數網路新創公司相比，Uber 的估值非常高，但如果你從上面這些點來思考，對這次 Series-D 的投資人來說，這其實是一個低風險低報酬，相當合理的投資機會。

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歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

身為化工系學生、校友的這 18 年來，最常被人家問到關於這個科系的問題，就是它與化學系到底有什麼不同。

雖然只差一個字，但兩個科系學的核心其實相差十萬八千里。簡單來說，化學系負責實驗，而化工系負責量產。所以化學系的學生，必須學習的是以前有哪些實驗已經被做過了，它們又衍生出哪些可能的新實驗等著被嘗試 (目前多半是有機、生化領域)。而為了要更有效率的做實驗，還必須研究實驗的技巧與注意事項。

相對的，化工系的學生，學習的是當化學家開發出某種方程式後，我們怎麼用一種系統化的流程，自動、大量，且低成本的製造它。所以我們鑽研的是製程的設計、改良，產能、良率的優化，以及成本的改善等等。我們也做實驗，但做的不是成分、材料開發的實驗，而是製程優化的實驗。

這個從化學到化工，先專注在實驗、後專注在量產的兩階段步驟，其實跟現下流行的 Lean Startup 精神基本是相通的。

不過我發現有些創業 CEO，應用了 Lean Startup，卻沒有確實把「實驗」與「量產」分為兩個步驟，反而把它們混在一起做撒尿牛丸，讓整個組織變成在「量產實驗」。當你跟他們聊天時，他們會強調自己正在從事很多實驗，團隊每個人都在做實驗，有快速的實驗能力，且實驗的領域橫跨好幾個行業、平台、地理區域。但問到有沒有一個可以專注在上面量產的可規模化商業模式，答案當然是目前還沒有。

這樣的過早規模化其實是很危險的。創業團隊往往資源匱乏，太多同仁各自發散地做實驗，不但很難產生出綜效 (Synergy)，日後還可能衍生出路線的衝突。況且創業家的 DNA 與在混亂中找方向的能力，並非每個人都擁有，支持太多同仁去做實驗，對於資源稀缺的新創團隊也不是資源最好的投資方式。最後，為了掌握這麼多實驗，創業 CEO 自己往往反被管理的工作吞食，最後傷害了他帶領團隊找到更好方向的專注力。

所以，謹以本文提醒所有創業 CEO，實驗的目的不是實驗本身，而是幫助公司找到一個可以專注其上、量產的方向，千萬別本末倒置了。

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(Photo via nuddaladden, CC License)