October, 2014的文章

CB Insights 統計了 101 個失敗新創自己填寫的「驗屍報告」後，得出了 20 個創業失敗最常見的原因，我認為大體上與我的經驗是一致的，相當值得正在創業，或是想要創業的人參考。

以下抓出幾個在台灣最常見的，並且分享一下我建議的避免方法。

#1 缺乏市場需求 (42%)

這背後與 #7 缺乏商業模式、#8 差勁的行銷、#9 忽略客人，與 #10 錯誤的時間點基本上都是同一件事情，那就是對極度競爭、極度複雜的市場與消費心理，缺乏確實的掌握，甚至是活在幻想的泡泡中，等到發現理想與現實的極大差距，團隊與投資人的信心已經無法挽回。

要避免這個問題，首先要養成對市場的尊敬，並且非常非常認真的研究市場 ─ 當然不是讀兩篇報告就解決了。

#2 現金用盡 (29%)

無法把收入拉到高過支出，現金終究就會用盡。但這只是結果，更上層的原因是無法找到好的商業模式，也無法找到投資人願意支持你繼續尋找。很多創業者會因此埋怨沒人「雪中送炭」，但事實是金錢在大多情況下是稀缺資源，因此不可能讓需要的人都拿到。即使在理想 (鈔票印太多) 的世界，大家都可以輕易拿到金錢，則拿到的人也沒辦法產生任何優勢，結果還是回到原點

所以成功募資的重點在於展現出「比所有正在募資的人都優越」的潛力，因此讓擁有金錢的人在眾多的投資標的中，優先選擇與你合作。

#3 錯誤的團隊 (23%)

這是所有失敗原因裡面最可惜的，市場對了，商業模式也對了，可惜執行的團隊不夠強、默契太差，甚至出現內鬨、吵架、離婚等情況，因此在一個大好的機會中敗下陣來，失去了成功抓住大浪，成為偉大企業的機會。

要避免這個錯誤，就是要非常、非常、非常用心的挑選共同創辦人。一旦發現不合適，則要盡早處理。錯誤的共同創辦人繼續一起創業，不只對公司有害，對彼此也沒有任何好處。

#5 售價與成本因素 (18%)

定價策略、供應鏈策略、現金流管理，都是創業成功中非常關鍵的環節，也是我經常發現台灣創業者不夠重視的題目。

#11 失去專注 (13%)

創業過程中，其實充滿了機會，親戚、朋友、投資人、會計師、律師，經常都會熱心的要幫你介紹潛在夥伴。只可惜這些潛在夥伴中，只有極少數會對你既定的核心策略，起到關鍵的幫助。因此懂得說「不」，而且說很多的不，是避免這個陷阱，最重要的工作。

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(Photo via chapter3, CC License; Graph via CB Insights)

Jamie 我們正在募資，你有沒有興趣看看？但這輪額度不多，而且已經有很多創投表達要跟，你動作要快。

大概每隔一陣子，我的信箱就是出現類似的 Email。有極少數的時候，對方說的是事實。但絕大多數時候，他們只是想走後門，那就是激發買家的「恐懼落單」(Fear of Missing Out，簡稱 FOMO) 與「羊群效應」兩種心理，因而掩蓋理性的判斷，做出對賣家較有利的判斷。

這是一個銷售上非常老套的招式，有點經驗的人都知道如何破解，只要四處跟其他買家們打聽一下，馬上水落石出。創投的圈子尤其小，兩三通電話，鍋蓋整個掀開。

我經常建議創業者不要用這類的心機，因為長期而言，它帶來的壞處遠遠大過好處。

欲速不達

以為自己在抄捷徑，但其實是在繞遠路，甚至徹底打壞達到目的的機會。

玷污信用

信用是創業者必須依賴的有價值資產，但這些招數一旦敗漏，馬上會造成信用的減損。

反向篩選

會被這些招式矇騙的，通常都是三流的合作夥伴。再多的三流夥伴加在一起，也無法建出一個一流的價值鏈。

本末倒置

花太多時間在短期的手段上，相對就得減少花在長期的本質、核心上的心思。

失信於同仁

當領導人整天在外面粉飾公司的情況，久而久之同仁們對你的話也會失去信任。

驅逐良幣

看不過去，有選擇的一流人才，會漸漸離開。

錯誤文化

而留下來的同仁，無論是認同，或是沒選擇，只好上行下效的跟著執行這樣的文化。

大爆炸

最後，日子一久，整個公司的核心都會圍繞在欺瞞、求短的行為上。這種事情累積越多越久，隱含的火藥份量就越大。在網路普及的今日，大爆炸只是時間的問題。

莫因惡小而為之，老祖宗的教訓，年紀越大越有體會。在這個時代，真誠才是身為創業者，最高段的長期策略。

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(Photo via vasta, CC License)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

執行長必須確實掌握企業的健康狀況，才能做出合宜的決策。而企業作為一個複雜的系統，其健康狀況有非常多的指標可以追蹤。其中最基本，大家都會看的，就是每星期、每月、每季結算出來的財務報表。

這幾年投資、輔導數十家正在規模化商業模式的企業下來，我發現這些執行長多半有一個不太好的習慣，那就是在「現金基礎」與「應計基礎」兩種財務報表中，會有偏廢的現象。

但事實是，單獨來看，無論應計或是現金，其實都不是企業財務健康最好的指標。

差異

要了解這個道理，我想我們可以先回顧一下應計與現金的差異。

• 應計基礎：用「產品交付」為記帳的時間點
• 現金基礎：用「現金交付」為記帳的時間點

所以在一切都是「一手交錢一手交貨」的單純世界，應計與現金基礎所產生的財務報表，應該是完全一致的。但在現實的世界裡面，通常交貨與交錢之間，會有一定的時間差。舉例來說，下游的通路商對你的付款條件可能是「月結 30 天」，也就是每月結帳，結帳後再開 30 天期支票。所以你的「應計基礎」與「現金基礎」報表之間，大約會有 45 天的時間差 (月結平均下來的時間差是 15 天)。另一方面，企業通常會在應計報表上預先按月扣除年終獎金的支出，但實際支付要到舊曆年前，所以這中間最高會有近一年的時間差。

偏廢現金的問題

偏廢現金報表，通常會讓執行長與團隊對於公司的業務健康與成長，得到錯誤的想像。舉例來說，靠廣告賺錢的網路服務，經常會有客戶來談季約、年約；提供先儲值後消費的 SaaS、遊戲，也經常會有顧客預先打入未來三、五個月要花費的點數。因此在某些單一月份，公司的現金帳會表現得非常好。在另一些月份，則會顯得乏善可陳。但事實是在好的月份，公司的產品不是真的那麼熱賣。在壞的月份，客戶也不是沒有在繼續購買你的產品。所以如果只看現金帳而形成錯誤的印象，會讓執行長在好的月份做出過分積極的決策，而在壞的月份又做出過分消極的修正，搞得公司無所適從。

偏廢應計的問題

相對的，偏廢應計報表，則會讓執行長與團隊錯估實際的現金出入狀況，讓公司冷不防陷入資金調度的問題，輕則對協力廠商失去信用，重則威脅到公司的生存。舉例來說，品牌電商通常需要先購入庫存，再轉手賣給消費者。假設：

1. 向供應商用月結 30 天的條件購買了成本 12 億的庫存
2. 該批庫存會在未來 6 個月內，平均地用兩倍的價格賣給消費者
3. 公司的營運成本佔毛利的一半

則應計基礎上，這家公司每個月都是營收 4 億，毛利 2 億，稅前淨利 1 億。

但現金基礎上，卻會是這樣的狀況：

第一個月：+3 億

第二個月：-9 億

第三到第六個月：+3 億

也就是說，如果初始資金是 0 ，則到了第二個月的時候，該公司必須備妥 6 億的營運資金，用以給付上游供應商，否則就會有倒帳的風險。當然這邊的案例是非常單純的模型，實際公司的財務還要更複雜，但因為偏廢應計報表而讓公司陷入財務困難的情況，基本上就是這個邏輯的變形。

結論

結論就是，應計基礎與現金基礎，都是公司財務健康的其中一種指標。身為執行長，全面理解公司的狀況，勇敢面對殘酷現實，是最基本的責任。拿任何一種比較好看的報表來自我安慰，不但對事情沒有幫助，更容易造成團隊的錯誤跟風，為公司財務帶來短期的隱憂，也為公司文化帶來長期的傷害。

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(Photo via nickerwin, CC License)