May, 2016的文章

最近很多金融業、公部門朋友來找我聊 FinTech，但我發現多數人對這題目有嚴重的誤會。今天的文章，就讓我們來探討一下金融科技與常見的迷思。

1. 全球成功 FinTech，絕大多數不是純 FinTech 出身

支付寶、微信支付、Amazon Payments、Apple Pay、Android Pay、Samsung Pay、百度錢包、京東白條、螞蟻小貸、Amazon Lending、京東貸，這些目前為止全球最成功的 FinTech 案例，都不是純做 FinTech 出身。相反的，它們都是基於一個非常活躍的電商、社群，或是作業系統平台，再延伸出的互補性金融服務。

PayPal 是少數純做金融科技出身的成功 FinTech 公司，但它早期依附了相當開放的 eBay 平台，中期與 eBay 合併，而直到去年才因為要追逐行動支付大浪，從 eBay 中分拆出來。所以 PayPal 的成功當中，絕對少不了來自 eBay 電商平台的價值。

Square 是另一個純做 FinTech 而後 IPO 的公司，但目前為止還不能算是站穩腳步 (近期虧損增加速度比營收還快)，且它成長的背後，也有許多養分來自獨佔 Starbucks 連鎖體系行動支付。

至於 Lending Club，真的不能算是成功，股價從 IPO 後已經跌掉超過 80%，獲利能力也完全無法與傳統的 Fin-No-Tech 相比。

所以總體來說，我認為，能夠長期成功的 FinTech，背後幾乎必須基於一個長期成功的網路服務平台。

2. FinTech 的重點除了大數據，還有大通路

很多人誤會 FinTech 只是因為智慧裝置普及，可以獲得更多關於用戶行為的數據，因此可以用來提昇服務的個性化、改變信用與風險的評估方式、重新設定金融商品的定價策略。但事實是，所有上述成功兼營 FinTech 的強勢網路公司，除了擁有數據優勢之外，更重要的，他們都擁有獨立 FinTech 公司所沒有的另一個優勢 ─ 強勢通路。

當蘋果今天決定做 Apple Pay，明天全球數億支內建 NFC 的 iPhone 更新作業系統，就會完成 Apple Pay 功能的安裝。Apple 不需要去跟 Google、Facebook 買廣告，也不需要經營粉絲團、拍攝微電影、砸雞蛋，只是為了要求用戶下載 Apple Pay。同樣的道理，從支付寶、微信支付，到 Amazon Lending、京東貸，這些 Finternet 服務，通通都擁有強勢通路。這是獨立 FinTech，不管背後有沒有銀行的支持，都非常難以與之競爭的。

3. 金融機構不需要與 Finternet 競爭

但回過頭說，金融機構真的需要跟 Finterenet 競爭嗎？我認為多半時候是不必的。銀行懂金融，Internet 公司有強勢通路與大數據，雙方的互補性遠遠高過重疊性，所以我認為，金融機構除了自己嘗試做 FinTech，更應該積極與強勢的 Internet 公司合作，強強聯手創造更強悍的 Finternet 物種。

4. 金融機構與 Internet 合作要趁早

另一方面，一旦 Internet 公司坐大，它就會變得強勢，這時金融機構要去合作，就會發現碰到賣方市場，有許多同業都想搶親，反而很難架構出雙贏的合作模式。

所以我認為，金融業與 Internet 公司合作，要拉到更早期。趁 Internet 公司還在早期成長階段，需要資源助益時，就開始用業務，甚至是資本合作的方式，去綁定明日的淘寶、微信，如此一來，才能真的創造長期雙贏的合作架構。

5. 與早期 Internet 合作要有高失敗率的心理準備

當然，早期 Internet 公司成功機率低，因此金融機構與他們合作，不應該抱持著把把都要贏的心理。相反的，應該埋下大量種子、盡量灌溉，然後期待其中幾個可以長成大樹。其實，只要能夠抓住一個明天的淘寶、微信、甚至是 PChome，就有機會得到一張巨大的 Finternet 門票，根本不需要把把都贏。

結論：FinTech 不是新獲利模式，而是新商業模式

所以結論就是，FinTech 的重點不是金融獲利模式的改寫，而是金融商業模式的重新建構。其中，傳統分行、銷售大軍，被網路的數位通路取代，尤其是這個變革的關鍵。因此，擁有強勢通路的 Finternet 企業，才是 FinTech 世界最有長期競爭力的物種。打不贏就加入它、晚加入不如早加入，應該是金融機構面對 FinTech 革命，最重要的態度。

與大家共勉。

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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

過去半世紀，製造業是台灣最重要的成長引擎，也因此，KPI、SOP、成本導向等從製造衍生出來的管理思維，深植在政府與民間組織，一路沿用到後來的服務、設計、文創，乃至今日的數位經濟行業。

製造的本質是重複，價值鏈上的每個工作人員大多在反覆執行已知的任務，因此能用越低的平均成本、越短的時間完成，便會有越高的生產力。但越到後面這些新行產，價值的主要產生方式越不依賴重複，用製造思維去管理，便會產生很大的結構性問題。

尤其是今日成長最快的數位、網路相關商業模式，重複的任務基本上都交由程式執行，因此同仁們每天的工作內容，多半是在創造更新、更好的方法。在這樣的價值體系中，製造業的管理邏輯幾乎完全不適用，必須改用新的管理思維，才能讓團隊有最大的價值產生。

在我看來，在數位新經濟時代，有以下幾個最該被淘汰的傳統製造管理方法。

1. 上班與打卡

在傳統工廠，員工必須坐在生產線前面，才能參與價值的產生，因此管理者透過出勤管理，來確保員工能確實參與生產。來到數位經濟，同仁可以坐在公司，但透過網路周遊列國；也可以坐在家中、餐館、捷運上，但腦筋卻不停在思考該如何把他的專案做得更好。換言之，在這新的價值體系裡，進不進公司與生產力的正相關極低。因此，花費成本管理同仁的上班時間、有沒有坐在位置上、打卡，基本上是損耗多於價值。為了同仁不常在位置上而不悅，也是新時代經理人不需要有的情緒。只要他們能把手上案子做好，何須煩心是在哪個時間、哪個地點創造的新知識。

2. 僅用金錢成本來決定電腦的購置與升級

在傳統製造業的工廠裡，昂貴的機器設備必須使用十年、二十年，才能把前期投資的成本攤平後賺回來，因此即使這些設備有些老舊、效率較差、偶爾故障，由於換置成本高昂，不到生命週期結束，就不會買新的設備來替換。來到今日知識經濟時代，最主要的生產工具是電腦。幾十年的日常化 (Commoditize) 下來，電腦的價格早以低於同仁們一個月的薪水。一旦電腦開始老舊、反應速度較慢，讓同仁們浪費超過 10% 的時間等候，一年下來，其實企業早已損失價值。更何況創意工作最害怕思緒斷軌，同仁如果經常因為等候而損失珍貴的好靈感，那就更得不償失。另外，像是為了省錢而購買儲存空間太小的電腦、沒有租用最大頻寬的上網服務，或是安裝家用的低容量 Wi-Fi 基地台，最後害同仁浪費時間整理爆滿的硬碟，或是苦等資料下載，都是常見的製造業思維窠臼，也是造成知識企業因小失大的錯誤選擇。

3. 工廠式辦公環境

傳統製造業靠擠壓成本獲利，因此工廠環境務求簡樸，往往不會太考慮員工上班的體驗。來到以產生新知識為主要目標的網路經濟，如果辦公環境簡陋、死板，讓人窒息，同仁們當然無法有好的創造力。去矽谷走一趟，你會發現現代網路公司不僅極注重辦公室氛圍，更早已把可以自由調整桌面高度、隨時選擇站著或坐著上班的活動辦公桌，以及舒適的人體工學座椅等新時代辦公家具，都列為標準配備，這麼做的目的並非要追求辦公室的氣派豪華，而是要最大化同仁們的創作品質。

4. 把同仁超時工作當做收穫

製造業員工的每小時產出相當穩定，在固定月薪下，上班時間越長，公司的薪資報酬率越高。來到創造新知識為主的數位世界，則完全不是這麼回事。不僅同仁們的專注與創造力會隨著工作時間拉長而快速疲乏，當他們缺乏與外界接觸，靈感的來源也會跟著減少，進而降低他們產出知識的品質。

5. 認為員工健康就是避免生病

工廠產線的作業員，只要不生病請假，生產力多半都可維持相當水準，因此久而久之，製造業思維的管理，便專注在員工疾病的預防。但來到知識經濟，身心健康都會影響同仁的創作品質。事實上，只要他們有任何心神不寧、不勝壓力，都會讓產出大幅降低。因此，新時代的網路公司，非常重視同仁身體及心理健康的維持。不僅有各種社團、活動，幫助同仁養成運動習慣，更會安排教練、業師 (Mentor)，定期幫助同仁排解困惑、設定成長目標，讓他們的心理也維持在最佳狀態。

And more…

當然，除了以上五點，還有更多與今日知識經濟背道而馳的傳統製造式管理方法。雖然本文無法全部列舉，但希望你已經抓住我想表達的核心概念。在數位經濟漸成主流的今日，如果你的團隊、公司要打贏這場 21 世界最重要的戰爭，那就要徹底檢視自己的管理邏輯，方方面面以最大化同仁創造新知識的機率為依歸，才是上策。

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(本文編輯後刊登於《30》：Photo via jurvetson, CC License)