在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。
如果一個企業很成功，則這個成功背後通常有一個良好的策略邏輯，無論這個邏輯有沒有被隱藏起來。
歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #8，今天討論的是第十章 Focus 與第十一章 Growth。
Focus 專注
「專注」這個字有兩個意思。第一，它指的是政策間的協調，藉由它們之間的互動與重疊，因此產生出額外的力量。第二，它指的是把這樣的力量運用在對的目標之上。
既然是策略，必定有目標，而且目標不只是「對象」，還有「想要對它造成的效果」。Crown Cork & Seal 專注在價格與利潤較高，但難度與不確定性也較高，大傢伙們「懶得」去處理的「短期訂單」之上，造成的效果是在這個垂直近乎壟斷的地位，因而能從本是紅海的金屬容器市場賺到超額的利潤。
2000 年的 Apple 專注在正經歷「數位革命」的音樂產業上，用搭載大容量硬碟的 iPod + 好用的 iTunes 軟體 + 販售 $0.99 單曲的 iTunes Store 等和諧的政策去包圍這個產業，造成的效果是在數位音樂隨身聽上近乎壟斷的地位，創造出超額的利潤、內容供給能力以及通路地位，為之後的 iPhone 鋪下出良好的跳板。
1998 年的 Google 專注在「搜尋」上，用顯示搜尋秒數 + PageRank + 嚴格打擊黑帽 SEO + 絕不販售搜尋結果 + 與 Yahoo & AOL 合作取得流量等等政策去包圍這個垂直，造成的效果是大幅領先的搜尋體驗，因而換來超高的使用者忠誠度，與最終在搜尋近乎壟斷的地位。
根據定義，創業者勢必是「資源相對匱乏」的競爭者，因此我們非專注不可。但問題是要專注在「誰」上面，並且該對他們造成什麼樣的「效果」。假設 80/20 法則在你的產業成立，那勢必有 20% 的客人對他所能選擇的產品不甚滿意。再用「消費者分布」去思考，這被忽略的 20% 裡面會有一半是「早期採用者」，而另一半是「落後者」。因此，一個最基本的創業策略是專注在「10% 沒有被服務好的早期採用者上」，創造出讓他們想要「一買再買」，並且「告訴所有朋友」的效果，則你的服務會有較高的成功機會 — Dropbox 就是很好的例子。
Growth 成長
像水泥、鋁、PET 容器等這類 Commodity 的成長是一個產業現象，被整體需求的成長所驅動。成長中的需求拉抬了利潤，而利潤接著誘惑企業們去投資在新的產能之上。所以眾多成長中的對手，他們多數利潤都是假象，因為又被再投資進設備與廠房裡面。如果有天成長停滯了，高額的利潤將可以開始被獲取，則一切都很美好。但問題是在 Commodity 產業裡面，一旦成長慢下來了，缺乏競爭優勢企業的利潤就會消失。就像某種經濟黑洞一樣，成長中的 Commodity 產業從平凡的競爭者手上吸入的現金，遠超過它吐出的量。
第十一章的標題是成長，但 Rumelt 真正想聊的是「別盲目的成長」，而上面這段話正是本章的核心。仔細想想，它完全預言了過去十多年來台灣切入 DRAM 與 LCD 這兩個 Commodity 產業的結果。沒有競爭優勢的平凡廠商，靠著向國外授權來的技術盲目追求成長，中間或許有幾年小賺，但如果把從頭到尾投入的設備成本計算進來，這就是 Rumelt 口中的經濟黑洞。
當然盲目的參與 Commodity 成長或是被投資銀行誘惑而盲目的進行併購，是新創 CEO 較少碰到的問題。但我想那背後的精神都是一樣的：這世界上沒有捷徑，一個企業能夠有長期的成功，必定是基於縝密的策略思考與執行。任何缺乏這樣基礎的成長策略，終將造成預期之外的結果。
健康的成長不是被製造出來的。它是基於對特殊能力，或延展及延伸出來的能力，增加中的需求。它是一個企業擁有較好的產品與能力的結果。它是成功創新、聰明、效率以及創造的獎勵。這樣的成長不是產業現象，它通常以市佔率成長，同時辦隨著高於同業的淨利率，這樣的方式出現。
以上，與大家分享，也歡迎你們提出這兩章的讀後心得。下星期，讓我們接著討論第十二章 Using Advantage 與第十三章 Using Dynamics。
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