Author Archive

在數位經濟中邊緣化的台灣,必須靠每個人一起振作

April 6th, 2016

Yilan, Taiwan

年後的台灣,瀰漫著詭譎的氣氛。

歐洲央行持續寬鬆貨幣、國際資金氾濫,導致殖利率相對較高、股價淨值比相對較低的台北股市,突然成為國際熱錢追逐的標的,大盤指數從一月下旬開始,兩個月內上漲了一千多點,成為近期全球表現最佳的資本市場。再加上新政府即將上任,大家對未來似乎充滿希望。

但如果你打開實質的經濟數據,台灣的總體 GDP 其實已經連 2 季負成長,我們的出口更是連續 13 個月衰退,眼看就要打破金融海嘯時期的「紀錄」。所以事實是台灣經濟本質並不好,當下只是因為國際資金浮濫,造成股市大好的短期背離現象。換言之,灰姑娘被施了魔法,突然間化身為公主,但午夜鐘聲一響起,還是要變回原形。

台灣經濟為什麼不好?

台灣近一年來經濟不好的主因,大體上是中國經濟成長趨緩、美國需求轉弱,導致我們的出口不振。

把數據攤開來看,我們最主要的貿易夥伴,包含香港在內的大中國區,佔我們年出口值的 40%。2015 年,我們對這個區域的出口,大幅衰退 14.5%。另一方面,我們對美國的出口,也出現連續七個月的衰退。於是,貿易順差 (出口值減進口值) 開始縮水,也因此,GDP 成長也就跟著趨緩,甚至落入衰退。

以數字而言,在 2015 一整年,台灣出口衰退了 0.30%,而進口卻成長了 0.53%,造成貿易順差縮小不少。這個縮小對 2015 全年 GDP 的影響,是讓它較 2014 年下滑了 0.5%。好在國內需求仍對 GDP 貢獻了 1.38% 年成長,因此兩者相減,全年 GDP 還有 0.85% 的小幅成長。

全年雖然守住成長,但 2015 下半年的數字就非常難看。以第四季為例,貿易順差減少讓 GDP 年減 1.07%,而國內需求只貢獻了 0.8% 的年成長,因此,2015 第四季最終,GDP 較 2014 年第四季衰退了 0.28%。

中、美兩國經濟仍在成長

值得注意的是,當台灣的出口與經濟已經陷入萎縮,我們的兩個最主要出口對象,中國與美國,經濟卻還在成長。根據官方數字,中國的 GDP 在 2015 年成長了 6.9%,第四季也還有 6.8%。如果你覺得這個數字太高,一些民間學者的保守估計也有 4%,無論是 4% 或是 6.9%,以國際而言,都算是相當高的經濟成長。

另一方面,美國 GDP 在 2015 年成長約 2.4%,第四季也有 1.9% 的年成長。以美國 17.4 兆美元的總體產值來說,1.9% 的年成長等於 3,306 億,也就是 10 兆新台幣的新增產值,還是有巨大的量體空間可供出口夥伴爭取。

但在兩個泱泱大國、我們最主要的貿易夥伴經濟雙雙成長的前提下,台灣對他們的出口,卻已經出現衰退。換言之,他們正在成長的強勢行業,是我們較無法參與的。

網路成為新成長引擎

那麼,促使美、中持續成長的,到底是什麼行業,而我們又為什麼無法參與呢?

更深入研究美國的經濟數字,我們發現帶動 2015 經濟成長最重要的引擎是服務業,大約佔了 GDP 成長的七成。其中,來自網路的新經濟成長,又在這七成中佔了很大比例。

以零售服務業而言,北美 2015 年的總體產值年成長為 600 億美金,其中網路零售,也就是電子商務的總產值年成長就多達 430 億。換言之,電子商務貢獻整體零售年成長的 72%。另一個例子,廣告服務業,2015 年整體產值上升 29.8 億,但來自網路的成長,居然高達 65.6 億。換言之,在傳統媒體廣告衰退的同時,網路廣告一肩扛起了整個廣告行業,貢獻高達 220% 的年成長!

假設我們取 72% 這個相對保守的數字,也就是說,在 2015 年,基於網路的數位經濟,很有可能貢獻了美國總體經濟成長的一半 (72% x 70%)。有些研究顯示,在中國,電商等互聯網行業,也對其 2015 的經濟成長有約半數的貢獻。

在數位經濟中邊緣化的台灣

中、美兩國的經濟正在經歷巨大變革,其主要成長引擎,正從傳統的實體經濟,翻轉為以網路為主的新經濟。而在他們的數位經濟價值體系中,台灣並沒有扮演重要角色,也因此,當他們的 GDP 因數位經濟而持續成長的同時,我們的出口卻大幅衰退,經濟陷入萎縮。

面對這樣的窘境,台灣該怎麼辦?除了持續努力在美、中的網路產業價值鏈中扮演關鍵角色,更重要的,當然就是自己也要發動數位經濟引擎,去爭取下一波的 GDP 成長。而這個改變,需要靠每個人參與推動,創辦明日的偉大網路公司,推動自己公司投入電子商務、放更多預算在數位行銷、發展基於 App 的新服務等等。只要今日我們社會中有更多優秀的人才能投入網路公司的創辦、更多優秀的企業投入數位轉型,明日台灣的新經濟競爭力就會更強。

我們的股市近期很好,但殘酷的午夜終究會來到,在那之前,我們是否能轉身成為有競爭力的網路經濟強國,就看 2016 年大家能否一起下定決心了。

___

呼叫 O2O、行動、電商、物聯網等領域的 Internet 新創,AppWorks Accelerator Class #13 已經開放申請,歡迎加入,讓我與 580 位 AppWorks 校友組成的 AppWorks Network 成為你的支柱

(本篇文章編輯後刊登於 《30》;Photo via pmjc, CC License)

創業 CEO / 創業者必須想著明天,CEO 必須想著明年

March 31st, 2016

Rainbow at Night

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

當一家新創公司從 0 走到 1,公司內部必須要經歷一個極大的轉型,從原本的游擊隊、雜牌軍,要蛻變為一支兵強馬壯的正規軍,不僅往往會募集成長需要的創投資金、開始持續增加員工人數,公司的文化、組織、體系,乃至於董事會運作等等,通通要在過程中不斷升級。[1]

在公司體系進化的同時,公司的主要創辦人,也要在這個過程中蛻變為一位 CEO,從本來身先士卒在前線帶頭的突擊隊長,逐漸退到後方去坐鎮大本營,轉身成為一位調兵遣將、運籌帷幄的總指揮。

AppWorks,我們輔導了好幾位創業者走過這樣的自我 Pivot,過程中,我發現有好幾個思維方式的升級,是創業者們最難改變、最容易被拉回原點的邏輯。今天的文章,就讓我們來看一下這些窠臼,希望能提醒所有現在、未來要經歷這個過程的創業 CEO。

創業者必須想著明天、CEO 必須想著明年

身為創業者,你每天都在求生存,因此 0-1 待久了,會養成不斷去確保明天的習慣。這習慣沒有不好,但當公司已經找到 Product-Market Fit,事實上,明天的風險不斷降低,而明年的風險則不斷提高 ─ 一個已經規模化的公司,一旦成長曲線趨緩、甚至失去 Product-Market Fit,將會陷入惡性循環,很難再找回成長動能 ─ 昨日的 Digg、MySpace,今日的 Yahoo 都是最好的例子。所以公司進入快速成長期的執行長,要想的是明年的成長在哪裡、如何探索下一個 Product-Market Fit,而不是明天的生存。

創業者在意成本、CEO 在意機會成本

創業者是資源匱乏的一方,必須在有限的時間與資本內,找到好的 PMF [2]。因此創業者做所有事情時,都必須想著用最少的錢、最少的時間投入,達到最大的效果,這也是 MVP (Minimum Viable Product) 背後最重要的邏輯。

但來到 1-100 的世界,你通常會募得創投資金,另一方面也會開始看到競爭者開始從四面八方湧入。這時,成本不再是你的最重要考量,取而代之的是機會成本。如果一個戰術確實能有效加速用戶成長,更快達到可防衛的網路效應,那麼即使它成本很高,還是必須投資下去。如果還是在擔心成本而不敢投資,那損失的機會成本恐怕是整盤棋局。

另一個例子,公司內部有很多營運項目需要你去管理,身為創業者時,你的優先順序往往是投入的人力與成本的高低。但轉身成為 CEO 後,你的優先順序必須變成機會成本的高低。換言之,無關加速公司現在與未來成長的事情,現在來說,成本再高,對你都不重要,必須交出去。另一方面,攸關公司取得更大競爭優勢的事情,就算沒花什麼人力、成本再小,你也要花很多力氣去確保。換句話說,你必須稍稍犧牲對公司現在的注意,去換取更大的未來。而未來,就是你最大的機會成本。

創業者花更多時間在產品、CEO 花更多時間在市場

在 0-1 的過程,為了達到 PMF,創業者往往很多力氣去了解用戶、調教產品。但當產品達到 PMF,接下來更重要的工作,是把它推向市場的各個角落。這些角落往往有各自的特性、區域性的競爭對手,因此為了讓未來的擴張工作能更順利,執行長勢必需要花很多力氣在了解市場中各領域的實際情況。

創業者不該在意資本、CEO 不能不在意資本

最後,尋找 PMF 的過程中,資本往往幫不上忙,因此創業者通常不會,也不該去在意資本市場的動態與需求。來到 1-100 的過程,每一步都需要找對的資本提供者協助,因此你必須要開始大量去學習、了解,資本市場中有哪些物種,各自有哪些喜好與價值,如此,你才能幫助公司,一步步安排好對的資本夥伴,在規模化的過程中,不會因為得不到需要的資金、或是找上錯的股東,因而敗下陣來。

以上,就是我觀察到的幾個創業者與執行長思維中,最難跨過的升級,跟各位分享,希望能夠對你有些提醒。

___

歡迎到 Facebook 追蹤我的每日精選英文新聞

[1] 從 0 到 1 的 1 可以理解為找到 Product-Market Fit、開始規模化商業模式

[2] 理論上,創業者有很多時間,但實務上,如果都沒有找到 PMF,很少人能堅持 5 年以上

(Photo via thdoubleu, CC License)

創業 CEO / 緊張兮兮的執行長才能生存

March 23rd, 2016

Squirrel

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

Only the paranoid survive.

這是日前離開人間的現代管理大師、前 Intel 執行長 Andy Grove 所留下的眾多名言之一

偏執狂才能生存?

跟很多英文金句一樣,它很難翻成中文。大家通常用偏執狂去翻 Paranoid,但「只有偏執狂才能生存」這樣的話是講不通的。

在商業的世界,偏執狂的下場絕大多數很慘,因為他們在堅持的往往是錯誤的東西,最後很難不搞到公司倒閉、身敗名裂。當然這些人當中也有少數像 Steve Jobs 這樣可以修成正果的,但那畢竟是特例,因此我們沒辦法把偏執狂才能生存說成通則。

所以這裡的 Paranoid,應該更接近神經質、緊張兮兮。但神經質才能生存,其實也不容易解釋,神經質就是大驚小怪,這樣的人,也很難說比較不會犯錯、比較可以存活。

如果真的要把這句話講通,我們得把 Paranoid 翻成緊張兮兮怕死的,那這句話就很好解釋了,成天緊張兮兮怕死的人,才能生存。換句話說,不怕死的,都比較快死。

但這樣講,又把這句話講淺了。

所以我們到底該怎麼解釋這個金句呢?我覺得用破壞創新Paradigm Shift 的模型,比較容易解釋。

1-100 的競爭框架

一般來說,當你開始走 1-100 這條道路,勢必代表已經在某個垂直領域、利基市場,證明了一個模式是可行的。既然如此,競爭對手會開始從四面八方持續湧進來。

在你的周邊,有與你相似的同儕,這些人與你差不多時間出發,走的路線跟你類似、對風口的掌握也相當。當他們意識到你這邊有不錯市場回饋,勢必會漸漸往這個方向靠攏。

在你的後面,則會有直接抄襲你的後進。畢竟你已經證明這裡有豐碩的果實,眼紅的新人直接來競爭、搶食,這是必然的結果,也是人類經濟發展過程不斷重複的戲碼。

而在你前面,還有那幾個比你大幾十、幾百倍的前代衛冕者們。剛開始,他們或許嫌你小、瞧不起你,但當你搭著風口越做越大,他們也不可能真的就坐以待斃。總有一天,他們會覺醒,拉動巨大的資源,跟你做一樣的事情來對決。

因此,1-100 的道路,基本的框架就是有大大小小的競爭對手,試圖跟你做類似的事情,把你拉下馬來。而你的工作,則是帶領團隊不斷努力去維持領先。因此你必須要有好的長期策略,然後在那之上不斷更新戰術、優化執行,才能成為最終的站立者。

所以 1-100 的生存其實很理性,那麼何來緊張兮兮之有呢?

高度競爭的成果

在 1-100 的這個過程,當你成天面對的是跟你做類似事情的對手,那麼要打勝仗,整個組織必須要針對既有商業模式做規模、效率與執行力的最大化,換言之,就是把 KPI 與 SOP 壓下去,然後全體上下照表操課、將士用命,一定要把目標達成。

當你把這件事情做得越成功,那麼勢必代表你的組織文化、結構、人才,越是在既有框架底下,最適合、也最優越物種。

而這樣的物種,由於優化到了極致,牠最怕的就是一件事 ─ 牠所生存環境,突然出現大幅度的變化。

由於已經針對計有環境優化到了極致、長成巨大的規模,當環境丕變,牠難有重新適應所需要的彈性。

從顛覆者到被顛覆

所以,每當有新典範出現,幾乎必定隨之而來的,都是出現新的破壞者,搭著風口,在不久之後顛覆了衛冕者的存在。從當年的 IBM、HP、Dell,到近期的 AOL、Yahoo!,我們一而再、再而三看到今日的巨人,轉眼間成為明日的恐龍。

可以避免嗎?

但這件事情不是完全無法避免的。畢竟這世界上還是有些公司,能在數個巨大洗牌之後,仍然維持領先者的位置。Google 與 Facebook 就是最好的例子,Adobe 則是另一個大家比較沒有注意到的。

如果你說這些公司的執行長都是神,總能提早預知典範轉移,這是沒有人會相信的。他們一定不是神,只是在針對既有商業模式優化的同時,也小心翼翼的在耳聽八方,觀察所有可能的次世代挑戰者。

光這個行為,恐怕就已經會有些人覺得他們 Paranoid ─ 你都已經領先這麼多了,有什麼好怕 ─ 這是神經質的第一個層次。

但還有另一個層次,我認為,恐怕才是 Paranoid 這個詞真正的來源。每當某個有潛力的新顛覆者出現,這些領導人一定會想積極出手應對。舉例來說,當 Twitter 開始走紅,Facebook 的 Mark Zuckerberg 說不行不行,我們也要弄出一個單向追蹤的粉絲專頁產品,否則有可能會被它顛覆。這時,你想他的共同創辦人、副總、團隊會說什麼。他們一定會說,Mark 你想太多了,我們的用戶比他們多、成長比他們快、粘性比他們大,根本不用怕。好啦,如果你堅持就給你做,但我們真的覺得不需要這樣山寨它。

當 Foursquare 開始走紅,Mark 立刻堅持要做打卡。當 Google+ 出現,Mark 馬上又要加群組功能。Instagram 出現,Mark 花 10 億美金把它買下來,WhatsApp 起來了,Mark 又要把它吃下來。什麼,對方獅子大開口要 218 億美金、還要一席董事?Mark 居然還說沒問題,非吃不可?

這些還都是事後成功的案例,還有很多是他看到後進者出現、堅持要做,但後來沒什麼成績的產品,像是送禮、Poke 閱後即焚通訊軟體等等。你看,久而久之,團隊心裡面想的,一定是 Mark,你也太神經兮兮了。

不但神經,而且堅持神經、不怕被說神經

所以,如果 Mark 是一個對次世代顛覆者不夠神經、或是怕團隊覺得他神經的領導人,甚至是一個知道對方不一定會是真的挑戰者、對應的策略也不一定會成功,因此不敢神經兮兮去強迫團隊反擊的領導人,那麼長期而言,這家公司一定會在某一個 Paradigm Shift 被顛覆。

就是因為 Mark 這樣神經的關注、寧可錯殺 100 的去回應,Facebook 才能在新世代挑戰者不斷出現的社群世界,維持長達 12 年的領先。所以,總結來說,能夠跨多個典範轉移,還能夠長期生存的領導人,勢必是讓人覺得相當神經質的。

而從這個角度去理解,你也就能知道,為什麼 Grove 的 Only the paranoid survive,是這麼經典的金句。

以上,且讓我用今天的這篇文章,感謝 Andy Grove 留給我們的許多現代管理觀念,願在天上的他,能夠安息。

___

創業 CEO 們,歡迎加入 AppWorks Accelerator,跟我們一起緊張兮兮

(Photo via Alan Bloom, CC License)

©2025 MR JAMIE.
網站由 Allen Hsu 設計 | Logo 動畫由 Wen Chen 完成