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在北美的各大報社裡面，《紐約時報》(NY Times) 電子化、網路化的腳步，一向都是媒體業追隨的指標。不管是在 Web 1.0 時代率先推出付費會員，還是在 Web 2.0 時代嘗試成為一個社交網路，還是到了 Web 3.0 時代用力的擁抱 Facebook、擁抱智慧手機、擁抱社群媒體，甚至是前陣子宣布將停止印刷紙本報紙，NY Times 一向都是走在時代的尖端。

所以當紐約時報的「社群媒體編輯」(Social Media Editor)，也就是負責代表該品牌在 Twitter、Facebook 上和讀者群互動的人物，珍妮佛‧普雷斯頓 (Jennifer Preston)，宣布要離開這個職務，回到記者本行時，全美媒體圈幾乎是一陣譁然。

大家在想 NYT 瘋了嗎？好不容易在社群媒體世界建立起一個不錯的品牌形象，和一群忠實的讀者群，難道到就要這樣放棄了。還是他們看到了我們沒看到的趨勢，難道社群媒體其實不值得經營。

結果幾天後，答案揭曉。原來，NY Times 這次又將走在時代的尖端。

沒錯，珍妮佛雖然離開了 SM Editor 職務，但是社群媒體這件事情並沒有在該社消失。相反的，普雷斯頓女士接下來的任務，是要把她這段時間所學到的所有事情，帶回去編輯台，然後發揚光大。從現在開始，NY Times 的所有記者，都必須要了解社群媒體，也必須學習如何透過在網路上和讀者互動，來提升報導的品質，增加社群的黏性。

沒錯，在全美各大報社中，NY Times 又是第一個領悟到 Social Media 將是未來報導內容最重要的散播管道，也將是未來和客戶互動最重要的管道，甚至還是第一手消息的重要來源。他們看到 TechCrunch, Huffington Post 等網路媒體在這方面的成功，必須要急起直追。所以就像昨天寫的 D’O 餐廳一樣，他們決定要讓每個廚師都走出廚房，和顧客接觸。

各位媒體朋友，如果你正在讀這篇文章的話，請容我提醒說一句話：這個世界正在以你無法想像的速度變化，NY Times 已經看到了，更非常努力的想擁抱這些變化。你們呢？開始用 Twitter 了嗎？了解 Facebook 社群是怎麼一回事嗎？

這些小世界裡面，已經產生出了非常深、非常多元的消費者文化，絕對不是找一家「社群行銷公司」來幫你「操作」就可以搞定了。你需要的是正視這些新管道，調整你的組織，去適應、了解這些新世界，然後讓他們來幫助你在明天佔有一席之地。

紐約時報消滅了社群媒體編輯一職，好讓整個組織都去擁抱這個趨勢，以免有一天自己被消滅。現在媒體的領頭羊說話了，接下來你們呢？

「高貴不貴」(Accessible Luxury) 是商場上很殺的致勝策略，一流的商品品質，但是價格卻非常親民，有這麼好的事情，消費者當然搶著買單。這幾年來，好多公司都靠這個路線打下大片江山，不管是 Uniqlo, Starbucks, 85 度 C, Coach (在美國), 甚至是 Acer, Vizio, Toyota 都是其中很好的案例。

但千萬不要傻傻的以為這個策略只是「削價競爭」的另一個說法，它背後代表的是非常厲害、營運模式上的創新。畢竟削價大家都會，但是價格降下來，還能維持高品質和合理的利潤，可不是簡單的工作。前幾天在哈佛商業評論 (Harvard Business Review) 上看到一篇名為「創造米其林星等品質給大眾」的文章中，主廚大衛‧歐大尼 (Davide Oldani) 開創價格便宜，卻連續 3 年獲得米其林一星評價的 D’O 餐廳，背後的故事和他所做的創新，其實就是「高貴不貴」這個概念最重要的精隨，其中很多思考也和「精實創業」概念是共通的，可以應用在網路創業上。

照慣例，原文不長，周末大家應該有時間，可以先連過去看看。以下，是我的整理：

固定成本

要賣得比人家便宜，品質卻沒有降低，那營運的固定成本第一個就必須比別人低。歐大尼選擇在離米蘭 20 公里的郊區開店，網路創業的你則要好好研究如何把辦公室、伺服器、頻寬、儲存等費用壓到最低。

變動成本

但壓低固定成本還不夠，歐大尼更想盡辦法節省變動成本，例如使用季節性的材料、讓廚師們去服務客人等等。創業中的團隊，很多時候不需要「一整個員工」，像是會計、總機、法務、甚至是業務等等。有沒有辦法和人家共用、部分外包，甚至像是業務人員可以用更創新的薪資結構，只有談到案件才付高額獎金，都是可以鑽研的。

讓每個員工都面對客戶

傳統的廚師往往躲在廚房，典型的工程師也常常不知道客戶是如何使用他做出來的產品。這會造成很多溝通沒效率、品質低落甚至做出客戶完全不喜歡的東西的情況。所以，就像 D’O 餐廳一樣，好的創業團隊中，每個人都應該要面對客戶，了解客戶的回饋、需求，學習如何和客戶溝通，才能有效的創造出客戶需要的高品質服務。

堅持品質和品味

網路服務的品質，就是給客戶的使用者經驗。你必須要非常用力的研究其他網站、手機應用的用戶體驗，然後試著做出一樣棒、甚至是更好的東西。但另外一方面，千萬要時時刻刻確認用戶喜歡這樣的經驗，不然又會落入自己覺得很讚的惡性迴圈中。

所以，從今天開始，除了讚嘆 Uniqlo 好厲害之外，記得也要好好去研究它背後「高貴不貴」這個超強的策略，大家周末愉快。

前幾天我們在 appWorks 和團隊們討論我提出的一個新概念，叫做「KCI」– Key Customer Indicator.  這個概念是衝著傳統的 KPI (Key Performance Indicator) 來的，因為我觀察到很多組織實施了 KPI 之後，成員的表現卻往往和「客戶」的需求脫了鉤，例如一個電信商可能用 KPI 去追求訂戶最大化、ARPU 最大化，卻忽略了客戶的滿意度。

這和我們大力提倡的精實創業 (Lean Startup) 中的最重要概念 — 客戶開發 (Customer Development) 剛好相反，所以我要求所有的 appWorks 團隊，要捨棄 KPI, 改採用 KCI 來衡量組織的成長。

要了解 KCI，必須要先了解你最重要的客戶是誰。如果你開一個小店，做零售生意，那客戶是誰很簡單，就是每天上門來買東西的人。但這世界上有很多其他生意，最重要的客戶是誰，卻不是那麼清楚。

或許你會說，給我錢的人，就是我的客戶。可惜這個邏輯很多時候是錯的，讓我給你幾個例子：

Google

Google 有 99% 的營收，都來自廣告主。但如果你說廣告主就是他們最主要的客戶，他們應該以廣告主的需求為優先，那就大錯特錯了。Google 之前的幾百家搜尋引擎，大多就是因為搞錯了這一點，才走向被淘汰的命運。你再想一想，如果使用者沒有找到想要找的東西，那他們就不會再回來，如果他們不會再回來，那廣告主也就走了。Google 就是認清了這一點，所以從頭到尾都把「搜尋的經驗」放在第一位，沒有讓廣告主的需求蓋過主要客戶的需求，才有辦法達到今天的地位。

創投

我身邊的朋友聽到我做創投，常常第一個反應就是：「那不是很多創業團隊求著你要錢？」每次聽到我都啼笑皆非。其實很多人都不知道，創業團隊才是創投的客戶。創投能不能成功，完全都是靠創業團隊的成績。如果沒有好的團隊要給我們投資，那我們存在的意義當場就消失了。所以，雖然創投也有投資人，雖然投資人才是付我們錢的人，但是創投的客戶，是創業團隊，而不是投資人。我把投資人定義成夥伴，所以創投的投資人英文叫做 LP (Limited Partners)，而不是 Customers，也是有道理的。

Youtube

Youtube 的情況其實跟 Google 有點像，所以他們也非常堅持觀眾的利益優先。雖然放了廣告，但是他們是業界第一個讓觀眾可以跳過廣告的影音平台。其實雖然廣告主付了錢，但如果讓沒興趣的觀眾看了，也不過是浪費預算罷了。給觀眾一個選擇，不但可以讓使用經驗更好，也讓廠商的行銷預算花得更有效率，創造三贏的局面，不是很好。

客戶 = 用產品的人

歸納以上的這些例子，不難發現所謂「主要客戶」，就是使用你產品/服務的人，也就是你的產品/服務可以幫他們解決問題的人。這些人有些會付錢，有些是別人幫他們付錢，但是沒有他們，你的公司存在的意義就消失了。而如果有一批主要客戶非常愛你的產品，愛到沒有你不行，那相信我，總有一個方法找到人付錢。

所以，從今天開始，請搞清楚你的主要客戶是誰，好好想想怎麼滿足他們的需求吧。

PS. 昨天沒有辦法到 TEDxMonga 的人，可以在這裡找到我的投影片。等主辦單位上傳了演講的影片，我會再跟大家分享。