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Codecademy 創辦人 Zach Sims 一週前登上 YC 的 Startup School New York 舞台 (註)，分享了他 13 歲以來的創業經歷，是一個非常有啟發性的故事。完整的影片在這裡，我的心得則跟在後面。 Zach Sims at Startup School NY 2014

Internet 無遠弗屆，就看你如何運用

13 歲的 Zach 擁有了人生第一台 iPod，從此他去到哪裡都帶著這寶貝。他發現他經常不小心摔到它，因此想弄一個防水護套來裝，他發現周遭的商店裡找不到這樣的東西，所幸到處寫 Email 給保護套製造商，請他們生產這樣的東西。不久之後，他真的得到了一個給他的 iPod 使用的防水護套，也讓他了解到了 Internet 的威力。

付諸行動，不需要等任何人許可

Zach 是一個典型的行動派，當他在 Columbia 大學就讀政治系時，發現周遭同學都有所學與產業脫節的問題 (這不是台灣獨有的現象)，於是立刻和朋友一起蓋出了一個叫做 ComeRecruitUs (來雇用我們) 的網站。雖然這個相當鄉愿的服務最後沒有得到太多市場迴響，但卻在他心中埋下一棵種子，後來長出了 Codecademy。

抓住越級挑戰的機會

在 Columbia 讀書的時候，有次公布欄上貼出紐約當地相當出名的新創公司 Drop.io 創辦人 Sam Lessin 要來演講。為了怕擠不進去，Zach 提早兩個小時抵達教室。後來這個活動並沒有太多人來聽，但卻讓 Zach 認識了 Sam 這位相當厲害的創業者。為了能夠到 Drop.io 去越級挑戰，Zach 接著死纏爛打 Sam 半年，終於凹到了一個無薪實習的機會，也在那裡親眼看到了 Drop.io 快速成長的過程。 不久之後，Zach 聽說兩個朋友在做 GroupMe 群組簡訊服務，他認定這個主意有很大的潛力，便決定加入他們。在 GroupMe，Zach 又親身經歷了這家新創公司從 2 個人成長為 20 人，並且很快在一年後被 Skype 併購的過程。我想 Drop.io 與 GroupMe 的兩段經驗，對 Zach 日後發展 Codecademy 絕對有大的幫助。

做你真心認為有價值的事情

因緣際會下，Zach 進到了 YC，與卻被 Paul Graham 稱為是最聰明但 Idea 最爛的團隊。在 YC 的三個月中，他們不斷嘗試各種題目，無論大家覺得這些主意有多瘋狂，只要是真心認為有價值的，他們就去嘗試。但 Demo Day 很快就要來到，他們卻沒有任何東西可以秀，死到臨頭的他們終於又回到當初解決產學差距問題，Zach 再加上自己學習程式的經驗，因而催生出了 Codecademy。

創業者必經的死亡之谷

雖然 Codecademy 與發表時一併推出的 Codeyear 一出發就受到很大的迴響，但不久之後他們還是掉入了死亡之谷。失去新鮮的媒體開始懶得報導，而其他 MOOC 線上學習平台碰到的困境也讓大家開始懷疑 Codecademy 的未來。這迫使 Zach 回到工作檯上，努力去精鍊 Codecademy 的互動學習機制，讓它離只是播放影音的 MOOC 們越遠越好。這些 Iterations 終於在 2013 年出開始開花結果，而 Codecademy 也回到了好的成長軌跡上。 雖然算是達到了可以持久的 Product Market Fit，但往前走，Zach 還需要為 Codecademy 建立一個 Scalable Business Model。他目前認為 Codecademy 的未來在協助人才與企業找到對方，但這個方向是不是真的正確，我們得繼續看下去才知道了。 ___ 歡迎在 Facebook 上追蹤我 註：Codecademy 是 YC S11，也就是 YC 2011 年暑期班，的校友 (Photo via hubertburdamedia, CC License)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

十天前 Marc Andreessen 在 Twitter 上連發了 12 則推文 (註)，討論矽谷近來不少新創團隊種子輪募資金額過大，未來將會傷害 A 輪募資的現象。

幾天後 Fred Wilson 也在他的網誌貼出一篇 What Seed Financing Is For 補充，闡述了他理想中各階段募資里程碑：

我用爬階梯來思考建造一家新創企業，以及募得資金去支持這件事。

你必須爬的第一階是蓋出一個產品、把它推入市場，並且找到 Product Market Fit。我認為種子資金應該被用在這件事情上面。

找到 PMF 並從中生出一門生意後，你要爬的第二階是雇用一個可以幫助你營運並成長這門生意小團隊。這就是 A 輪 (Series-A) 資金的用途。

你要爬的第三階是規模化這個團隊、大幅成長營收，並且拿下這個市場。這是 B 輪資金的用途。

你要爬的第四階是跨越營利的門檻，因此扣除所有費用後，你的現金流足以延續並且繼續成長這門生意。這是 C 輪資金的用途。

第五步則是創造 (股票的) 流動性給你、你的團隊，以及你的投資人。這就是 IPO 與次級市場的用途。

這是非常簡化的世界觀，只有極少數的公司能夠輕鬆爬上這組階梯，並且每一階都完美的命中。狀況總是會發生，我們都知道且可以面對處理。

但我會告訴你這些年來，在我曾參與過的投資組合裡面表現得最好的公司，多多少少都是這樣爬上階梯的。

我不認為跳過前三階然後直接降落在第四階是個好主意，即使你有一雙長腿 (很多資金) 可以這麼做。那是很危險的事情，如果你沒有踩穩，很有可能會滑倒而摔落階梯，從此一蹶不振。

4 年 AppWorks、貼身觀察 170 個新創團隊下來，我可以說我實務上驗證了兩位創投前輩對於新創公司募資與里程碑的論述。前陣子我把這個觀察心得做成了下面這張圖：

Y 軸是這家公司的價值，而 X 軸是經過的時間。對於絕大多數新創公司而言，開始的那一天就是它價值最高的那一天。接著他們開始燒錢，主要是花在蓋產品上面，也因此價值逐漸下滑。絕大多數的情況，第一個產品都不會得到 PMF，於是他們開始 Iterate & Pivot，直到找到 PMF 為止。實務上，這中間大約會經歷 2-5 年的時間。

達到 PMF 之後，這個產品通常有能力從廣告或是銷售中產生些許營收，但背後的商業模式多半是無法有效規模化的。因此團隊接著要努力調整商業模式的各個環節，直到把它變成可規模化的模式。當這個工作成功之時，他們就得到了一個 Scalable Business Model (SBM)，接下來的工作就是蓋團隊、長營收，用力的把這個模式長大，直到變成一個大公司為止。

當然台灣的創投產業不如矽谷的發達，不過這些年下來的經驗，各階段募資的里程碑是很接近的。起點的時候用的通常是 50-500 萬台幣自有與 3F (Friends, Family & Fools) 提供的種子資金，找到 PMF 後通常可以募到 50-200 萬美金的 A 輪資金，找到 SBM 時幾乎都可以募得 100-500 萬美金的 B 輪，而巨大化後通常會再募 300-800 萬美金的 C 輪後，就開始進入券商的 IPO 輔導。

順著看當然都非常好，只要按部就班，就可以一階一階達到里程碑、募得對應的資金，爬上這個新創階梯。但當我把這張圖加上數量之後，或許能協助你看得更清楚：

根據我們的觀察，台灣市場每年大約有 1,000 個團隊創業，而 2-5 年後，這些團隊裡面可以成功找到長期、持久 PMF 的，大概只有 20-30 家，也就是 2-3% 的成功概率。而在這 20-30 家裡面，經過 1-3 年後，可以找到 SBM 的，大約只剩 5-10 家，也就是 30% 的概率。最後，這 5-10 家找到 SBM 後，可以成功執行規模化，化身為一家大企業 (年營業額 10 億以上，或年毛利值 2 億以上) 的，只剩下 2-3 家，也就是 33% 的成功機率。從一開始的 1,000 家算起，真正能夠達到第四階的機率，其實只有 0.25% 左右。(註二)

所以，這個創業階梯的每一階都極端的陡，光光專注把它跨越就很難了，更何況要跳級，這就是 Marc 與 Fred 想表達的。另一方面，絕大多數團隊是無法達到 PMF、找到 SBM 的，因此創業的重點，是如何提昇自己在有限資源下，找到它們的機率，即使是 10% 也好，而這就是 Lean 的精神。

以上，希望這些宏觀的描述，可以幫助你了解自己在整個資本市場的相對地位，並專注在該突破的里程碑之上。

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註：Andreessen 的合夥人 Chris Dixon 把這個行為取名叫 Tweetstorm。

註二：假設台灣一年 2-3 家成功規模化的企業，有 1-2 家可以成功 IPO，則從 20-30 家募得 A 輪資金的團隊算起，在台灣被創投投資到 IPO 的機率，大約有 6% 左右。相對的，在北美，創投每年投資 2,500 家新創公司左右，最後能夠達成 IPO 的，大約只有 20-40 家，也就是 1.2% 機率。這有兩個原因：1) 台灣的 IPO 門檻比北美低很多；2) 北美創投產業比台灣活躍很多。因此在台灣如果能突破 PMF 門檻而募得創投資金的團隊，事實上離 IPO 是近非常多的。

(Photo via henrikj, CC License)

歡迎來到每週五的「品味」專欄，在這裡，我分享我看到的種種美好

台北時間昨天凌晨，Amazon 創辦人暨執行長 Jeff Bezos 站到台上，發表了傳聞已久的 Fire Phone，是的，一支智慧手機，一支由網路零售龍頭所推出的手機。這背後當然是有深厚的策略目的，不過在那之前，我們先來介紹一下這支手機。

以 2014 年的標準來看，Fire Phone 的核心是一支中階智慧手機 ─ 4.7 吋 720p 螢幕、2.2 GHz 四核 Snapdragon 800 CPU、2GB RAM、32 GB 儲存空間。不過相較於一般中階手機，Amazon 為 Fire Phone 添加了幾個非常特殊的超能力。

動態觀點 Dynamic Perspective

Amazon 在 Fire Phone 的四個角落，加上了四顆紅外線鏡頭，接著透過這些鏡頭的偵測，可以分析出使用者的眼球焦點、表情等等重要資訊，再藉由這些資訊，動態的去調整螢幕上的 3D 成像，讓使用者有更身歷其境的體驗。

動態觀點的實際使用狀況，可以參考以下 The Verge 的測試影片：

動態觀點與 Apple 在 iOS 7 起開始加入的 3D 景深桌面背景類似，不過後者是用 G Sensor 模擬，而 Fire Phone 的動態觀點真的是根據使用者的眼球位置，反推回去產生成像，因此得到的歷境感受，有相當程度的不同。

全能掃描服務 Firefly

Fire Phone 的左邊有一個特殊的 Firefly 按鈕，按下就可以開啟 Firefly 掃描程式。把 Firefly 拿來掃產品條碼，會顯示這個產品的相關資訊，這沒什麼稀奇。但更厲害的是把它拿來幫產品拍照，也可以自動分辨出這是什麼產品 ─ Amazon 宣稱可以分辨的產品數量高達 7,000 萬種，準確率多少沒有說。把它拿來掃描路上的海報，它也可以自動幫你 OCR 分辨其中電話、Email 等重要的文字。而把它拿來對著音樂，Amazon 也會自動幫你分辨正在播放的歌曲。

線上客服 Mayday

現在買 Fire Phone，還送五月天，可惜不是有阿信的那種，而是 Amazon 的線上客服系統。這個客服人員除了回答你的問題，還可以遠端直接幫你操作電話，或者用螢幕示意的方式教你該怎麼使用這台電話。(如果我住在美國，光光這個功能就會讓我把這支電話作為餽贈長輩的首選。)

高規格相機與高亮度螢幕

因為照相是智慧手機非常重要的核心功能，因此 Amazon 特別幫 Fire Phone 裝上了一只相當厲害的相機，配備 13MP 畫素、 f/2.0 光圈，以及光學防手震功能。而為了解決多數智慧手機在戶外陽光下幾乎無法閱讀、拍照的情況，他們也特地把螢幕亮度加高到 590 nits。

免費 Prime 會員與無限雲端備份

最後，為了讓這支手機更吸引人，Amazon 還送上了兩個大禮，分別是價值 $99 的一年份免費 Prime 會員 (享有 2 天到貨免運、無限觀賞線上影音等權力)，以及無容量限制的雲端備份 (不過理論上很難用超過本機的 32/64GB 容量)。

定價

這樣一支核心中階但含有幾個特殊功能的 Fire Phone，Amazon 把它的價格定在空機 $649，綁約 $199，也就是跟蘋果旗艦 iPhone 5s 相同的位置。

Why?

了解了前情提要，接下來我們就可以來討論 Amazon 為什麼要做手機，又為什麼要把它做成這個樣子。

首先，Amazon 做手機的道理非常簡單。在 Mobile 興起的世界，消費者將越來越趨向利用行動裝置來購物、付費、交易，而相對的，桌面佔電商的份額則將越來越小。而另一方面，按照現在的態勢往前走，Mobile 將越來越不像 Open Web，而越來越像當年由微軟獨家控制、封閉的 Windows 生態圈 ─ App 能不能上架、能做什麼事情，越來越掌握在 Google 與 Apple 兩家公司手上。

因此，為了避免在未來的主流零售通路 Mobile 上被 G & A 斷了命脈，Amazon 必須要設法往前一步，成為行動裝置的提供者，才能確保它在行動商務的世界能繼續保有龍頭的地位。也因此，當 Amazon 在設計 Fire Phone 時，心裡想的不是要賺手機錢，而是要維護自己在從貨物到消費者這條價值鏈上的地位。

所以 Fire Phone 的三大主要功能是消費者掃瞄器、商品掃瞄器，以及客服系統。沒錯，動態觀點只是一種包裝，Amazon 真正想知道的是消費者面對各種商品與內容時的臉部反應。Firefly 則是要了解消費者在地點、逛什麼東西，又對其中哪些感興趣。而 Mayday 則是一個客服直通車，在購物的前、中可以發揮臨門一腳，購物後則可以確保顧客滿意度。

也因此 Fire Phone 用了很棒的攝影機，還加上了光學減震功能，因為要掃描得更清楚。也因此它放上了高亮度螢幕，因為 Amazon 希望你無時無刻都可以用 Fire Phone 來購物。

最後，為了讓你更開心的購物、掃描、拍照，Amazon 再丟入了免運費的 Prime 會員，以及無限儲存的備份空間。這所有的布局，全部都是一氣喝成的。

而既然是要讓消費者買來當購物工具使用，為什麼定價要放在 $649/$199，而不是更接近成本的價位？我認為這是市場策略，他們想在一出閘時先讓市場認定這是一支與 iPhone 旗艦同等級的手機，因為內建了動態觀點這樣先進的功能，等到市場認定其價值後，再像當年 Kindle 一樣緩緩降價。同時間，一開始用高定價抓進來的顧客，也是消費力較高的客層。

當然，這一切都包裝得很美好，無論動態觀點、Firefly，或是 Mayday 客服，還是必須讓用戶感受到真正的價值，最終才能成就 Amazon 的策略。

而以 Fire Phone I 目前的組合，我認為大成功的機率只有 10% 左右。但以 Amazon 的處境與習慣，他們勢必會以每年更新一次的步伐繼續嘗試，五年、七年、十年，直到它成功為止。

無論如何，手機廠必須非常小心，在小米、Amazon、Google 這些通路思維的競爭者蠶食下，這個行業的利潤將會很快灰飛煙滅。

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(Photos via CNET)