在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #10，今天討論的是第十四章 Inertia And Entropy 與第十五章 Putting It Together。

Inertia & Entropy

成功的策略常是大大利用了對手的慣性與無效率… 了解對手的慣性可能與了解自己的強處一樣的關鍵。

Rumelt 用 Inertia 來指組織的慣性，用 Entropy (熱力學用字，可以用「空氣分子混亂地自然亂跑」的嚴重程度來理解) 來指個人的慣性。這是兩股「抗拒改變」的力量，讓組織無法有效的執行策略。能夠有效的去除我方慣性，讓好策略得以被精準的執行，同時了解對手的慣性，知道哪些慣性會讓他們無法有效回應我們的策略，是領導者非常重要的能力。

一個組織最大的挑戰很有可能不是外在的威脅或是機會，相反的，可能是慣性所產生的結果。

Paul Graham 說新創公司 (幾乎) 全都死於自殺而非他殺，Jim Collins 的 How the Mighty Fall 也為我們揭開那些曾經偉大的企業最後往往死於慢性病的面紗。在這個動態的世界裡，外在的機會與挑戰不斷會出現，而絕大多數的競爭對手的目標並不包含「殺掉你*」。因此，當所有企業都一起在追逐新的機會，克服新的困難，會讓你「輸掉」的，可想而知是來自組織內部的問題。

Inertia

組織的慣性大略可以分為三個種類：工作方式的慣性、文化的慣性與由外部資源引起的慣性

這些慣性往往由「先前 (成功) 的策略」所引起，因為這樣的工作方式、這樣的文化，把我們帶到了今天這個位置，因而有了這些外部資源，所以「改變」當然很難被貫徹。

工作方式的慣性是人類的本性，當我們習慣一件事情就應該這樣被完成後，很難說服我們改用另外一種方式，除非當這種方式是「絕對更好的」。但大多時候，一個新的工作方式一定有初期的學習曲線必須被跨越，這其中包括個人的曲線與組織的曲線，當跨越了曲線後，它「可能」會帶來更好的生產力。這個「可能」就是問題的所在，由於不是「一定」，因此大多時候我們無法有效說服整個組織跟我們一起嘗試著追逐這個「可能」。

最好的例子就是軟體產品的開發與管理方式，這件事情在傳統的觀念上是「垂直分工」，無論公司有幾個產品，反正 RD 就是負責開發所有產品、行銷負責推廣所有產品、營運部門負責收費與維運、而客服部門負責處理客訴。這是一個非常理想的結構，它的假設是大家都知道市場要的是什麼，而且訊息的流通也非常有效率。但現實是在絕大多數企業裡面，大家都不知道市場要的是什麼，而且有嚴重的訊息傳遞問題。

有些公司嘗試改變作法，使用「垂直整合」的結構，也就是用一個小團隊去負責一個產品，從行銷、開發、維運、客服一直到收費、更新，全部都一手包辦，這樣的結構大大改善了「垂直分工」的種種問題，只是團隊裡面的每個人必須要能夠橫跨多個業務。所以這樣的垂直整合模式有沒有席捲整個軟體產業？答案是沒有，因為大多數的軟體公司被卡在「大家習慣的工作方式」裡面，無法輕易的被改變。

相對於工作的慣性，文化的慣性則是價值觀的慣性，也就是「理想」的慣性。先前成功的策略必定會為公司注入某些主流的價值觀，但當市場經歷環境劇變後，這些價值觀很有可能會不再適用，這時，必須要進行「文化革命」。文化革命勢必比前述的工作流程革命還要困難，而 Rumelt 在書中提供了一個很不錯的執行框架，我認為很值得參考。

最後，則是最最最難克服的，也就是外部資源所引起的慣性，或者簡而言之就是原本相當賺錢，但是正在緩緩衰退的事業，舉例來說，對於媒體產業而言，就是報紙、雜誌、電視這些正在被網路顛覆，但衰退得沒有很快的事業。這是最難克服的，因為這些東西明明就還在賺錢，但你卻說我們即將要捨棄它們。這是「創新者困境」最重要的形成原因，也是當有 Paradigm Shift 出現時，破壞式創新者可以打敗既得利益者最重要的關鍵。

Entropy

…一個企業沒有被良善的管理是很容易看出來的，它的產品線會開始發散，為了討好業務部門它會把產品售價訂得很低，為了討好工廠它的出貨時間則會變得很長，而它的利潤會被那些經理人當成獎金帶回家，但這些人唯一的成就只是表現得比隔壁的那個經理人好…

相對於 Inertia 根源於「過往的成功」，Entropy 則是來自於「人類的劣根性」，更精確的說，是「成功而舒適的環境所吸引的劣根性嚴重員工們」，也就是所謂「死於安樂」的現象。比起 Inertia，Entropy 又是更更難處理的，因為人終究是是自私的，工作習慣、價值觀、成功的事業體，都還有機會被改變，但要改變人自私的本性，那幾乎是不可能的。

所以要避免這個問題，要從它的根源開始，也就是不要讓組織陷入「成功而舒適」中，並且在過程中積極的避免雇用，並且趕走過分自私的成員。

Putting It Together

最後，Rumelt 用 Nvidia 的案例展示了如何把從第六章到第十四章的所有好策略力量來源，也就是支點、階段任務、弱環節、善用設計思考、專注、健康的成長、善用優勢與趨勢，以及上述的慣性，全部都整合起來，讓它成為一個像交響樂般的和諧策略。讀著 Nvidia 的故事，除了讓我好好複習了前面幾章的重點，更重溫了年輕時候追逐 Voodoo、Tomb Raider 這些 3D 遊戲與顯示卡品牌的回憶，非常有趣。

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*大概只有到達極度寡佔市場，而且產業不再成長時，競爭對手才會改以「消滅」對方為目標 — 注意這個消滅也有可能是併購。

(Photo via jefsafi, CC License)

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

一個領導人的預測不需要完全正確，一個組織的策略只需要比競爭對手的「相對」正確就夠了。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #9，今天討論的是第十二章 Using Advantage 與第十三章 Using Dynamics。

Using Advantage 運用優勢

「優勢」的根源是「差異」，是對手間的不同處。在真實的對戰組合中，雙方的差異數量多如牛毛。領導人的工作是去辨識哪些差異是關鍵的，是可以被轉化為重要優勢的。

在十多年「量產式教育」的過程中，我們被鼓勵從眾，任何離群的表現則會遭到懲罰。因此，我發現當決定要成為創業者時，我們必須要先「Unlearn」從眾這個脊髓反射，即使業界大家都是這樣做，也要先思考「Why Not」，才能從那邊創造出差異，進而產生出競爭優勢 — 不，做同樣的東西但售價比對手低，並不是真正的競爭優勢。

一個優勢要可以持久，勢必要讓你的競爭對手無法複製它。或者更確切的說，沒辦法複製這個優勢底下的戰略資源。

競爭優勢是一個先天上的優點，一種做事的態度、方法，或是運用這些優勢所創造出來的產品。舉例來說，1997-2011 年的 Apple，其競爭優勢是 Steve Jobs 的品味，他們堅持用極簡、工業設計、垂直整合、每年改版一次等態度與方法去做產品，以及做出來的 iPod、iPhone 與 iPad 等產品。這些競爭優勢都是可以被競爭對手模仿的，但 iTunes、App Store、蘋果商店與經濟規模，也就是 Apple 利用其競爭優勢所創造出來的資源，則很難被對手所複製。

因此，一個領導人除了必須要了解自己組織的競爭優勢在哪裡，還需要運用這些優勢去創造難以被對手複製的資源。

競爭優勢與財富之間的連結是動態的。當優勢增加，或是對優勢產生的資源的需求增加，則財富才會增加。

競爭優勢，或是優勢所創造出來的戰略資源，並不是創造了之後就可以坐擁寶山，享受一輩子的福報的。事實上，優勢與資源會「半衰」，眾多的競爭對手更是永遠都在後面追趕。所以一個組織的工作是不斷想辦法拉開差距，也因此為什麼 Apple 會每年出一款 iPhone，而不是一款 iPhone 賣 10 年。也因此 Apple 的競爭對手試圖用更高的產品更新頻率、更多的產品樣式去減弱 Apple 的競爭優勢。也因此，雖然 Apple 擁有極大的戰略資源，一旦 Steve Jobs 離開，人們預期這樣的競爭優勢將會衰退，所以 AAPL 的股價就開始下滑。

Using Dynamics 乘勢而起

重大的改變浪潮就好像地震一樣，它會創造新的戰略高地，也會弭平舊的高地。

最好的例子就是網路遊戲產業正在經歷的板塊位移，由於智慧手機的普及，讓非常多的玩家從玩桌機遊戲，快速的轉為用 Mobile Apps 玩遊戲。這讓許多仰賴所謂「Online Game」風潮佔到高地的遊戲廠商頓失優勢，而讓許多 App 遊戲廠商有機會乘勢而起。

那些「不重視細節」的領導人在承平時刻可能表現不錯，但乘勢而起需要的是對改變以及改變的根源「密切的感覺」。

一個領導人要能夠辨識板塊位移，除了看見世界的變化之外，還需要知道變化發生的真正根源，也就是之前提過的，看見世界的五個層次的能力。其中 Rumelt 提到有五種跡象，可以協助你感受到浪潮的來臨：不斷升高的固定成本、政策的放鬆管制、普遍的預測偏差、既得利益者的反應，以及理想的狀態。

以上是我讀完這兩章之後的心得，與大家分享，也歡迎你留言提出你的感想。下禮拜，我們將討論第十四章 Inertia And Entropy 與第十五章 Putting It Together。

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(Photo via haniamir, CC License)

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

如果一個企業很成功，則這個成功背後通常有一個良好的策略邏輯，無論這個邏輯有沒有被隱藏起來。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #8，今天討論的是第十章 Focus 與第十一章 Growth。

Focus 專注

「專注」這個字有兩個意思。第一，它指的是政策間的協調，藉由它們之間的互動與重疊，因此產生出額外的力量。第二，它指的是把這樣的力量運用在對的目標之上。

既然是策略，必定有目標，而且目標不只是「對象」，還有「想要對它造成的效果」。Crown Cork & Seal 專注在價格與利潤較高，但難度與不確定性也較高，大傢伙們「懶得」去處理的「短期訂單」之上，造成的效果是在這個垂直近乎壟斷的地位，因而能從本是紅海的金屬容器市場賺到超額的利潤。

2000 年的 Apple 專注在正經歷「數位革命」的音樂產業上，用搭載大容量硬碟的 iPod + 好用的 iTunes 軟體 + 販售 $0.99 單曲的 iTunes Store 等和諧的政策去包圍這個產業，造成的效果是在數位音樂隨身聽上近乎壟斷的地位，創造出超額的利潤、內容供給能力以及通路地位，為之後的 iPhone 鋪下出良好的跳板。

1998 年的 Google 專注在「搜尋」上，用顯示搜尋秒數 + PageRank + 嚴格打擊黑帽 SEO + 絕不販售搜尋結果 + 與 Yahoo & AOL 合作取得流量等等政策去包圍這個垂直，造成的效果是大幅領先的搜尋體驗，因而換來超高的使用者忠誠度，與最終在搜尋近乎壟斷的地位。

根據定義，創業者勢必是「資源相對匱乏」的競爭者，因此我們非專注不可。但問題是要專注在「誰」上面，並且該對他們造成什麼樣的「效果」。假設 80/20 法則在你的產業成立，那勢必有 20% 的客人對他所能選擇的產品不甚滿意。再用「消費者分布」去思考，這被忽略的 20% 裡面會有一半是「早期採用者」，而另一半是「落後者」。因此，一個最基本的創業策略是專注在「10% 沒有被服務好的早期採用者上」，創造出讓他們想要「一買再買」，並且「告訴所有朋友」的效果，則你的服務會有較高的成功機會 — Dropbox 就是很好的例子。

Growth 成長

像水泥、鋁、PET 容器等這類 Commodity 的成長是一個產業現象，被整體需求的成長所驅動。成長中的需求拉抬了利潤，而利潤接著誘惑企業們去投資在新的產能之上。所以眾多成長中的對手，他們多數利潤都是假象，因為又被再投資進設備與廠房裡面。如果有天成長停滯了，高額的利潤將可以開始被獲取，則一切都很美好。但問題是在 Commodity 產業裡面，一旦成長慢下來了，缺乏競爭優勢企業的利潤就會消失。就像某種經濟黑洞一樣，成長中的 Commodity 產業從平凡的競爭者手上吸入的現金，遠超過它吐出的量。

第十一章的標題是成長，但 Rumelt 真正想聊的是「別盲目的成長」，而上面這段話正是本章的核心。仔細想想，它完全預言了過去十多年來台灣切入 DRAM 與 LCD 這兩個 Commodity 產業的結果。沒有競爭優勢的平凡廠商，靠著向國外授權來的技術盲目追求成長，中間或許有幾年小賺，但如果把從頭到尾投入的設備成本計算進來，這就是 Rumelt 口中的經濟黑洞。

當然盲目的參與 Commodity 成長或是被投資銀行誘惑而盲目的進行併購，是新創 CEO 較少碰到的問題。但我想那背後的精神都是一樣的：這世界上沒有捷徑，一個企業能夠有長期的成功，必定是基於縝密的策略思考與執行。任何缺乏這樣基礎的成長策略，終將造成預期之外的結果。

健康的成長不是被製造出來的。它是基於對特殊能力，或延展及延伸出來的能力，增加中的需求。它是一個企業擁有較好的產品與能力的結果。它是成功創新、聰明、效率以及創造的獎勵。這樣的成長不是產業現象，它通常以市佔率成長，同時辦隨著高於同業的淨利率，這樣的方式出現。

以上，與大家分享，也歡迎你們提出這兩章的讀後心得。下星期，讓我們接著討論第十二章 Using Advantage 與第十三章 Using Dynamics。

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appWorks Demo Day #6 將在 7/5 (五) 1:00pm 登場

(Photo via tambako, CC License)